La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.

La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.

La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:

- Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa.

- La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores

- La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural.

- Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.

Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.

La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos.

Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨.

Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad.

Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.

Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:

- La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.

- La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.

- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.

La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.

Pero, ¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

- Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo).

Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.

- Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.

Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.

Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia ala obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.

- Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

En la formación ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza también puede aplicarse en el caso de la formación de los valores.

La Sociología, la disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social en animales y humanos.

Podría llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante selección natural, favoreciendo así la representación de genes heroicos en las próximas generaciones.

Lo que sí está claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

Es un fenómeno complejo que depende de multitud de variable:

- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.

- Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales.

- La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales.

Parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al Mundo Occidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.

El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la dirección de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas periódicamente.

Para poder rendir al máximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada mañana, y especialmente los lunes por la mañana.

Es difícil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.

- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que se estén produciendo en una empresa, están bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.

¿Hasta que punto cree que las siguientes conductas se están produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto, deberían ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural?

No Si

Conductas de Desconfianza Mutua.................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Irritabilidad, Mal humor.................................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Reproches Mutuos........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rigidez.........................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conformismo.................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apatía, Falta de iniciativa................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Trabajos Chapuceros......................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Agendas Ocultas (dobles intenciones)............................................ .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temor al riesgo..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Incapacidad de Delegación Eficaz...................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ir Agobiado por Falta de Tiempo.................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Retraso en las reuniones................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de reconocimiento del esfuerzo...............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Planificación.....................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tapar los Méritos de los subordinados.............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocultar Errores..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Chismorreo....................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Burocracia(papeleo)........................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Compromiso con los Objetivos............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Imaginación e Innovación…................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Amabilidad con los clientes................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conducta Individualistas..................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Otras.............................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada, y difícilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovación necesarias para su desarrollo.

En una empresa orientada a la mejora continua, prácticamente, en todo es necesaria la innovación o –al menos- una cierta renovación. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:

- Cambio de Estrategia: ¨¿Hacia donde vamos?¨ y ¨¿Para que?¨.

- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos.

- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa.

Al pensar en la introducción de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonomía o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde está precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente está orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido común de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho más negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse.

Lamentablemente, la pérdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisición por parte de una empresa con gran tamaño financiero (término no equivalente al de ¨gran empresa¨), que únicamente valora otros activos más tangibles.

Muchos proyectos de revitalización estratégica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades políticas y recursos asignados. ¨Para la gestión del cambio no bastan las buenas intenciones¨.

La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de ¿Va en serio la intención del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez más: la ¨seriedad¨ de esta intención de cambio depende de la existencia crítica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito.

Lamentablemente, esta condición no es todo lo que se requeriría, e incluso puede decirse que es excepcional. Quizá por eso son también excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser líderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

Una vez asegurado de que la intención política del cambio ¨va en serio¨, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos específicos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulación de valores realizada de la forma más participativa posible.

La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la acción estratégica al diferenciar entre visión, misión y valores estratégicos operativos. Estas tres palabras son el núcleo constitucional de la empresa, por lo que su modificación únicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitución del Estado.

Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son básicamente tres, y corresponden a las preguntas más importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: ¿hacia donde vamos?, ¿para que?, ¿cómo somos?, ¿dónde estamos ahora? y ¿con que principios vamos a conseguir llegar?:

- Visualización colectiva del futuro al que desea llegar

- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y débiles de los valores actuales, así como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno.

- Consenso sobre los causes del camino a seguir.

Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulación de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.

Tras la reformulación de la visión, misión y los valores operativos de la empresa, se han de definir las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto.

La conversión de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lógico que, en la práctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la acción eficiente.

Como todo líder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difícil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.

Los procedimientos internos en relación con las personas (selección, formación, promoción, incentivación, evaluación, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos características básicas:

- No están relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administración.

- No están convenientemente articulados o integrados en función de algún tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden así parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.

La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las políticas de los recursos humanos.

El error más frecuente y lamentable a la hora de reformular la visión, misión y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y después no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilación y cumplimiento.

En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientación de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados.

No cabe duda de que la introducción de un dialogo colectivo para la reformulación de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en sí misma un cambio cultural y una oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, más allá de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de ¨Auditar¨ o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la

Dirección General hasta la Recepción. Esta confrontación de datos es el verdadero reto de los ¨Cambios de Cultura¨ en general y de la ApV en particular.

El primer paso para proceder a aclarar la misión y los valores de la compañía, es, primero que todo, obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya tiene una declaración de misión, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es así, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores.

Este proceso no es difícil, pero puede tomarnos algún tiempo; puesto que además de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compañía sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto más sencillos, directos y fáciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misión como de valores deben estar de acuerdo con la misión de la compañía. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compañía y asegurar el futuro bienestar de la misma.

Una vez que se está satisfecho con la versión de la declaración, es hora de comprometer al equipo de la alta gerencia. ¿Cómo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que éste es un proceso de colaboración. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podríamos invitar a un consultor externo a la compañía, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.

Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Después de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podríamos entrar en la reunión para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compañía.

En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional sería:

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misión de la compañía y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y áreas de nuestra organización, sería la manera de averiguar si los empleados están dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misión y los valores.

Si hay algún problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, éstos también se estudian; así como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la compañía. El número de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptación de los empleados requiere que todos participen o basta con un muestreo representativo. Una regla práctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, será muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaración final.

Después, se procede a hacer una declaración final con los clientes y otros grupos significativos.

Después de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptación de la Junta Directiva, y sobre todo del Comité Ejecutivo.

La Administración por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaña para impresionar a Wall Street, aún poniendo a riesgo el futuro de la compañía. La ApV no es un programa, por lo tanto, no funcionará en ninguna compañía si no se le ve así y si no se compromete vitalmente con ella. El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organización.

Debemos saber como comunicar nuestra misión y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compañía y cuantos empleados tenga.

Un proceso de comunicación podría ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compañía, invitando a una persona que esté fuera de la compañía para que abra las sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administración por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaración de misión de la compañía y de sus valores básicos, y explicar la visión en que sustentaba la compañía y lo que espera que cada uno haga para poner en práctica la misión y los valores en el trabajo de todos los días.

Al terminar la reunión podríamos tener disponible copias laminadas de la declaración de misión, los valores básicos, una guía para ponerlos diariamente en práctica, y una copia del plan de implementación de la compañía y entregarles a todos.

Muchas otras compañías prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves.

Si tratamos que la misión y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, serían herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseñadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prácticas diarias de trabajo.

También podemos colocar un cartel en cada una de las áreas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea también colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compañía, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de capacitación, etc.

Una manera de lograr que todos actúen de acuerdo con esos compromisos es el uso de una guía para la toma de decisiones basadas en valores.

Otra manera de comunicar nuestra misión y nuestros valores es a través de una exhibición de fotografías enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que

empiece con uno de los valores claves y termine con una anécdota de cómo la persona, el grupo o equipo habían demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les habían prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de éxito con nuestros valores en acción, publicar anécdotas seleccionadas en el boletín mensual de noticias y en el informe anual de la compañía serían maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

La alineación es el corazón y el alma de Administración por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

La mejor manera para alinear las prácticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya función consiste en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

En realidad, al establecer el proceso de alineación se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administración y la otra de fuera de esta sección.

Un método de crear de alineación es la reducción de vacíos entre lo que buscan la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineación, se podría decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automóvil están desalineadas. Sin embargo existen tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si algo está desalineado: Entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación; y encuentras entre empleados sobre las prácticas de la compañía. Otros métodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluación administrativa y las técnicas de retroinformación, en las cuales se evalúan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso enseña mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.

Uno de los cambios más grandes, crítico y útil en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente está acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podría tener algo razón, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesión de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa Solución de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.

El método de la Administración por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla más eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.

El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plan de acción que asegure que una situación como esa no volverá a ocurrir. Las interrogantes están ordenadas en tres fases: Definición, Búsqueda de Soluciones e Implementación y Seguimiento.

Fase I

Definición

1. Aclarar inquietudes

¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?

2. Hacer declaración de objetivo

¿Qué tenemos que lograr?

3. Identificar requisitos claves

¿Quiénes son los interesados afectados?

¿Cuáles son las expectativas de Ud., de ellos, de la organización?

Fase II

Búsqueda de Soluciones

4. Determinar soluciones

¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

5. Evaluar soluciones

¿Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo

¿Qué estamos dispuestos a ensayar?

Fase III

Implementación y Seguimiento

7. Desarrollar Plan de Acción

¿Qué hay que hacer para que ésta solución funcione?

8. Establecer Plan de Medición

¿Cómo sabremos si el plan está funcionando

9. Seguimiento de resultados

¿Funcionó bien esta solución?

¿Qué habríamos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y una se siente ofendida por la otra. Qué harían en esta situación dentro del proceso SPOP.

Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la situación, y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el futuro en una forma que esté de acuerdo con los valores de la compañía. El proceso puede durar desde 10 minutos hasta varias horas.

Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos un método llamado plan de acción para resolver diferencias, o GAAP.

4. Reflexiones sobre el viaje

Los valores empiezan a actuar como un imán poderoso alineándonos a todos alrededor de un tema común. Nuestros valores compartidos. La energía se vuelve contagiosa. El entusiasmo de unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o fe.

En cualquier campo en que se esté operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones entre nuestros propios valores personales y los valores de la compañía.

Hemos aprendido que la Administración por Valores no es simplemente un programa más, como cualquier otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido en la manera como nosotros negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato con clientes y proveedores, sino también internamente tratando uno con otros. Así podemos ver que es precisamente la manera como

debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva cuando trabajamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.

No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razón de que sea tan importante el crecimiento personal en toda la compañía es que tenemos que examinar nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la empresa.

"Es fácil descubrir el compromiso cuando se ve y más fácil aún cuando no se ve"

- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que dice y lo que hace.

- Este liderazgo a de tener visión global y capacidad de potenciación de colaboradores, así como suficiente desarrollo personal.

- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde su propia perspectivas, sino poniéndose en lugar de sus colaboradores.

- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse en recompensas bien explícitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como a nivel económico.

- Debe ofrecerse formación específica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y habilidades que se requieran para llevar a la práctica los valores esenciales de la empresa, tanto a nivel de directivos como del resto de empleados.

- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulación como la evolución del cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma más participativa posible.

- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garantía del éxito de la ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.

- Ken Blanchard. Administración por Valores.

- Salvador García y Shimon L. Dolan. La Dirección por Valores.