Índice
1.
Introducción
2.
Inicios
de la planeación estratégica
3.
Proceso
de planeación estratégica.
4.
Clasificación
de la planeación estratégica.
5.
Conclusiones
6.
Bibliografía
I. Introducción
La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya quedesde
tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de
diferentesobjetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX
se le diootra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones
futuras yalcanzar lo deseado.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante
quepermite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulaciónde
su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de
susobjetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largoplazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño,
ya queesto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidadoperativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar
a unaconclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es
importante elcompromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar
un muy buencoordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe
precisarcon exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión
esfundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van
haejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es másun
arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que paradesarrollarla
se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posiblesrespuestas,
experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el procesoestratégico
evaluando las respuestas obtenidas del último período.
II. Inicios de la Planeación
Estratégica
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con
ladefinición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizólos
factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propiosrecursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Estorepresenta el
proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en díaen cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia,identifica
la aparición de la planificación estratégica con la década de1960 y la
asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.Frederik Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management"exigía la
planificación de las tareas que los empleados realizarían, elgerente pesara el
qué y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
La planificación estratégica, la cual constituye un
sistemagerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿quéhacer?
(estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarseen sólo
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o áreacompetir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece elentorno.
III. Proceso de Planeación
Estratégica.
Para iniciar un proceso de
Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo
y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un
proceso continuo, flexible eintegral, que genera una capacidad de dirección.
Capacidad que da a losdirectivos la posibilidad de definir la evolución que
debe de seguir suorganización para aprovechar, en función de su situación
interna, lasoportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden
obtener característicascomunes que permiten establecer los lineamientos para
establecer la mejorplaneación. Estas características son:
- Proceso
continuo, flexible e integral.
- De
vital importancia.
- Responsabilidad
de la directiva.
- Participativo.
- Requiere
de tiempo en información.
- Pensamiento
estratégico cuantificable.
- Entorno.
- Administración
estratégica.
- Cultural.
Un plan simplemente es la posición
estratégica que unaempresa tomará ante una situación específica, ya sea a
corto, mediano o largoplazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las
siguientes preguntas ¿aquién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y
servicios deboofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición
nuncapermanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse
yhacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos
cambiarse.
El esquema anterior muestra un
modelo de planeación estratégicageneral que algunos autores definen como el más
fácil y entendible de aplicar,ya que engloba la mayor cantidad de pasos para
cualquier organización, ya seagrande, pequeña o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo
anterior,permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica
decualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
- Propósito
Básico.-
En
esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La
formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de
otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una
formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una
organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o
servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa
describe los valores y prioridades de una organización.
Otro
aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales,
apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el
panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de
ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica
novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por
el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión
se convierte en realidad.
- Diagnósticos
y Escenarios.-
Entendimiento
del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio
de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El
Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El
estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre
los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales, como el Banco Mundial.
Una
forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más
cercano a la realidad de la empresa.
Los
factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más
que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
- Objetivos.-
Definición
de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se
tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro
enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización:
ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque
en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los
objetivos son:
- Conveniente.
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos
y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un
objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución
positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener
un efecto más que casual en esta área.
- Mesurable
a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y
cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están
fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos.
Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos
a seguirse.
- Factible.
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo,
no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en el aspecto económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas,
fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y
habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada
de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
- Aceptable.
Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta
al sistema de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no solo significan recursos financieros sino que también el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
específico.
- Flexibles.
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la dirección.
- Motivador.
En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría
de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
- Comprensible.
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos
por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre
peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal
entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
- Obligatorio.
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así
lograrlos.
- Participativo.
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros
de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este
punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha
compañías pequeñas.
- Complementarios.
Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos.
Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para
que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
- Estrategias.-
¿Cómo?
Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los
cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales
incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de
productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación,
asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente
capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos
tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se
determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la
situación a la que se desea llegar.
El
propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema
de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la
empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores.
- Modelo
de Negocio.-
Componentes
del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan
a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:
o
Medidas
Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o
Medidas
Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de
innovación y mejora.
- Análisis
de Consistencia.-
Verificación
de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan
las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los
criterios de evaluación se pueden mencionar:
o
¿Es
conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
o
¿Es factible, en
relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción
de los competidores?
o
¿Es aceptable?
- Cartera
de Acciones.-
Definición
de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación
a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la
empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas
responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una
a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la
empresa.
- Métrica
de Desempeño.-
Cómo
medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño
estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El
desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno
de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor
en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se
tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del
portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la
empresa.
- Planes
y Presupuesto.-
Planes
operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita
un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades
y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de
la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a
las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:
o
Que las
decisiones estratégicas se instrumenten.
o
La existencia de
una base para el control.
o
Un mejor uso del
tiempo de los directivos.
o
Consistencia en
la administración de los recursos.
o
Coordinación
interfuncional cuando es necesaria.
El
presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día
los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes estratégicos
en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para
la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver
que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas
tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
- Ejecución.-
Se
inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de
acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la
ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y
consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de
la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular
estrategias si ellas no se ponen en práctica.
- Resultados.-
Evaluación
del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la
instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía
los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de
planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de
evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.
- Seguimiento
y Aprendizaje.-
Responsabilidades
propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de
monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se
determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y
modificar dicha estrategia o cambiarla.
- Retroalimentación.-
Es
el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis
de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica
y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le
comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
- Clasificación
de la Planeación Estratégica.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de
organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro
grupos importantes a saber:
- Intensivas
- Estrategia
de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores
fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de
una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está
la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son:
- Cuando
los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o
servicio particular.
- Cuando
la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma
significativa.
- Cuando
la participación en el mercado por parte de los competidores más
importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de
la industria están aumentando.
- Cuando
la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente
alta.
- Cuando
las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
2.
Estrategia de
Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas
geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de
un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación
se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:
- Cuando
se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son
confiables, de bajo costo y buena calidad.
- Cuando
una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
- Cuando
existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
- Cuando
una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario
para administrar operaciones ampliadas.
- Cuando
una organización tiene capacidad excesiva de producción.
- Cuando
la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente
a escala mundial.
3.
Estrategia de
Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo
producto. Las pautas para su aplicación serán:
- Cuando
una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa
de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que
prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la organización.
- Cuando
una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos
desarrollos tecnológicos.
- Cuando
los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios
comprables.
- Cuando
una organización compite en una industria con mucho crecimiento.
- Cuando
una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo
especialmente fuertes.
- Integrativas
- Estrategia
de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra
sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones.
Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando:
- Cuando
los distribuidores actuales de una organización son especialmente
costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribución de la empresa.
- Cuando
la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto
ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
- Cuando
una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe
creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia
adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en
caso de que su industria básica falle.
- Cuando
una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario
para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
- Cuando
las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta
consideración se debe a que una organización puede aumentar la
predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración
hacia adelante.
- Cuando
los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de
rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma
rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más
competitiva mediante la integración hacia adelante.
- Estrategia
de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre
proveedores. McDonald’s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles
Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe
aplicar cuando:
- Cuando
los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o
poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en
cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.
- Cuando
el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande.
- Cuando
una organización compite en una industria que crece rápidamente; este
factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante,
hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para
diversificarse en una industria decreciente.
- Cuando
una organización posee tantos los recursos humanos como de capital
necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias
materias primas.
- Cuando
las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este
factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la
integración hacia atrás.
- Cuando
los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho
que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una
industria dada es una actividad productiva.
- Cuando
una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.
- Estrategia
de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o
compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación
se deben de presentar alguna de las siguiente causas:
- Cuando
una organización puede ganar características monopolísticas en un área
o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por
tratar en forma sustancial de reducir la competencia.
- Cuando
una organización compite en una industria creciente.
- Cuando
economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas
importantes.
- Cuando
una organización prosee tanto el capital como el talento humano
necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
- Cuando
los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento
gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee;
tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso
de que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación
general de las ventas en la industria.
- Diversificadas.
- Estrategia
de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero
relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros.
Las pautas para su aplicación estará regidas:
- Cuando
una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
- Cuando
la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento
en las ventas de productos actuales.
- Cuando
nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
- Cuando
nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que
contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.
- Cuando
los productos de una organización están al momento en la etapa de
declinación del ciclo de vida.
- Cuando
una organización posee un equipo gerencial fuerte.
- Estrategia
de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no
relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una
empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de
estrategias se deben de analizar las siguiente pautas:
- Cuando
la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las
utilidades y ventas anuales.
- Cuando
una organización posee tanto el capital como el talento gerencial
requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.
- Cuando
la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no
relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.
- Cuando
existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa
adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de
conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común
con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda
se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.
- Cuando
los mercados existentes por los productos actuales de una organización se
encuentran saturados.
- Cuando
a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística,
habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única.
- Estrategia
de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados
para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina.
Las pautas para su aplicación se basan:
- Cuando
los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una
organización se verían incrementados de forma significativa mediante la
incorporación de nuevos productos, no relacionados.
- Cuando
una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún
crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno
de la industria.
- Cuando
los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar
para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
- Cuando
los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación
con los productos actuales de una organización.
- Otras
- Estrategia
de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su
aplicación pueden ser:
- Cuando
una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída
por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad
privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de
gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la
emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas
de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de forma sinergística
en una asociación.
- Cuando
una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía
extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la
oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo
así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país
anfitrión.
- Cuando
las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente,
especialmente bien.
- Cuando
un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos
abrumadores y grandes riesgos.
- Cuando
dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con
una firma más grande.
- Cuando
existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.
- Estrategia
de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de
costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la
Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar
este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:
- Cuando
una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha dejado
de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma
consecuente.
- Cuando
una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad,
el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan
mejorar el rendimiento.
- Cuando
una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de
reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las
fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del
tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha
fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos más
competentes).
- Cuando
una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una
organización interna importante.
- Estrategia
de Desposeimento. Venta de una división o parte de una organización.
Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación
se verá regida por las siguientes pautas:
- Cuando
una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las
mejoras requeridas.
- Cuando
una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la
empresa puede suministrar.
- Cuando
una división es responsable del mal desempeño general de la firma.
- Cuando
una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede
producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
- Cuando
se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se
puede obtener de forma razonable de otra fuente.
- Cuando
una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización.
- Estrategia
de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por
su valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se
deben considerar las siguiente pautas para su aplicación:
- Cuando
una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción como
de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.
- Cuando
la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación
representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero
posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente
en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de
obtener el capital deseado.
- Cuando
los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus pérdidas
mediante la venta de los activos de una organización.
- Estrategia
de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.
- Conclusiones
- El
logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la
lleve a la práctica.
- Para
que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de
la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de
forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos
situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez
iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se
les olvido considerar a un principio.
- Las
estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada
unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la
corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en
objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica,
la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.
- Bibliografía
- "La
Gerencia Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial Legis, Tercera
Reimpresión Febrero 1990.
- "Planeación
Estratégica". Jeftee Evoli,
www.monografias.com
- "Planeación
Estratégica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM
– Azcapotzalco.
Autores:
Br. Renato Dimitri Colón
Br. Salvador Ángel Rodríguez
shamba_sv@yahoo.com