La planeación estratégica formal con sus característicasmodernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales amediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueronprincipalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégicaformal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, laplaneación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en laactualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo deeste sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendoeste ejemplo.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un granacervo de conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar laesencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguajesencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientosfundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos acualquier nivel debería conocer.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimientobásico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégicaformal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la direccióny el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada demodo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, tododirectivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, a excepción dealgunas empresas, cuyo ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañíaque no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica,se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muydistorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estántan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, yalgunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como parasus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no losuficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretendeproporcionarles a todas estas personas un entendimiento razonable claro,concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómoorganizar su realización y de cómo implantarla.

Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante eldoble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas"correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas"correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;laefectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficienciaposible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criteriostienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer lasmetas ‘correctas" y después elegir los medios "correctos" paraalcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para elproceso administrativo.

Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, eldiccionario The American Heritage define estrategia como "laciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conduccióngeneral de operaciones de combate en gran escala". El tema de la planeaciónsigue siendo un componente importante para la mayoría de la definiciones sobreestrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler deHarvard definió estrategia como "la determinación de las metas yobjetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adoptación decursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos".En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategiainvolucra planeación racional. La organización se describe según seescojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) quemejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debidaforma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College hadefinido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñadopara asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeaciónhan generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McGillUniversity, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que laestrategia de una organización siempre es el producto de la planeaciónracional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia quehacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que lasestrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún planformal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgirde la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo larespuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzbergse refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intente oplantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en esteprincipio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en unacorriente de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se constituye enun producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidadllevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planteada).

En este capítulo se expondrá la definición de la planeación estratégicay algunos modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeación estratégica.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "seusó para describir el sistema que se que es el tema de este capítulo".Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace tiempo, y por razonesque mencionaré más adelante, abandoné que al igual que otros colegas queescribían sobre este tema, el uso exclusivo del término "planeación alargo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos están deacuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos "planeación corporativacompleta", "planeación directiva completa", "planeacióngeneral total", "planeación a largo plazo", "planeaciónformal", "planeación integrada completa", "planeacióncorporativa", "planeación estratégica" y otras combinacionescon estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia"planeación estratégica formal" para describir lo mismo que con lasotras frases mencionadas.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente ylos recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es loque necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperarque otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienenmuy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se estándesviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Confrecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Estaes la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune,y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a losplanes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metasgenerales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan estainformación para juzgar el desempeño actual de la organización y susposibilidades de éxito futuro.

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y laadmiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sinembargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechasrealistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Lasmetas son importantes por lo menos por cuatro razones.

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la

confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y lasorganizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiraciónque los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, loscuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta ouna serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta maneranuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto esparticularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinarlas acciones de muchos individuos.

Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de ServusRubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad paragranjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar ytrabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeronproductos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menorcalidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugarde mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataríande competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus ausar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañíadeclinó y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy.De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otrameta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir estameta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendoproductos que representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad.Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar conempleados para mejorar l ánimo y a reeemplazar a los administradoresineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes yactividades que movilizaron a la compañía de estar al borde del desastre a laprosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.

Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresamultinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar lasacciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planespara guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metasgenerales de la organización.

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planesestratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradoresde mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientrasque los planes operacionales (que serán abordados en el siguiente capítulo)indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividadesdiarias.

En la cima está la definición de la misión, una meta general basadaen las premisas de planeación de la organización y que constituye lasbase de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en elmundo. La definición de la misión es una parte relativamente permanente de laidentidad de la organización que favorece la unidad y la motivación d susmiembros. Como ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por unex-presidente de AT&T hace cerca de 80 años: " El sueño de unservicio telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es una especulación.

Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer" .Desde su desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión;la finalidad de la compañía ahora es ser "un factor principal en elmovimiento mundial y en el manejo de la información" . Aun cuando estadefinición carece del dramatismo de la anterior, continua ilustrando la nuevaconciencia que AT&T tiene de sí misma como proveedora de información – yno únicamente como un servicio telefónico – para los clientes de los EstadosUnidos y del resto el mundo. La definición de la misión constituye entonces,la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas,mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos y operativos.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planesestratégicos y operativos.

1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
2. El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la formulación de los objetivos.) A nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.
3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices especificas acerca ce la manera autorizada por la compañía para promover el producto.

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégicaen las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasosfundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo procesonecesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores,solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de laempresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización,definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generarestrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en quénuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignarrecursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si esaconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse oconstituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisiciónhostil.

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misiónde la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden aconcretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacentodos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?.

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el quédebe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. Ladeclaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de laorganización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporteinterprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro asícomo precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener encuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales oéticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a losadministradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de productoo servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente lamanera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primerosdirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan unpapel importante en la creación de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir demediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucrooperan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran lamaximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivosque permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivosconcretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa delproceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y suestrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se pareceránmucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces elproceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos,esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando losobjetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y secomuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situaciónsuele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulacióninformal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización.Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita;los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que laalta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñasy organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque raravez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchosadministradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestronegocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberíanser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajascompetitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategiaactual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia parapoder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas enque los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político/legalde una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influiránen ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales yotros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidadesdisponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tusfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir queeste es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégicade una organización.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que elmercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo,un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquierenmenos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes deacero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posibleque la compañía haga su línea se productos más atractivos para el uso doméstico,y de eso modo superará la recesión.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

• Análisis Externo
• Análisis Interno

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadaslas fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con susoportunidades y amenazas externas.

La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidadesy amenazas normalmente se conoce como análisis FODA. El propósitode las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debefundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotaroportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoquesestratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera quepermitan ejecutar las estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapaactiva de la administración estratégica.

Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4componentes principales:

• Diseño de una estructura organizacional
• Diseño de sistemas de control
• Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
• Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de siesta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructuracorrecta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas yautoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectoscontemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómodistribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de unaorganización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opcionesanalizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructuraalta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridaden la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización ensubunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y losdiferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecersistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluarde la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hastalas alternativas burocráticas y de control a través de la culturaorganizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo desistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre suestrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias yambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintasrespuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia deliderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de maneraque reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficienciaproductiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de unacompañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad deintegrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecersistemas de control que premien la creatividad técnica.

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracterizapor una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacionaldesempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Losdiferentes subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una organizacióntienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, losdepartamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursosfinitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante ladistribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de unaevaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentesindividuales con frecuencia participan en discuciones ente sí acerca de lasdecisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación decoaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos yforman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégicotiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasionala alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben sabercuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesariorealizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguientefase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien seapara reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerircambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégicopuede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión seestablecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño desistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantesdel control estratégico: (1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fueplaneada? (2) ¿están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisiónde los factores internos y externos que son la base de las estrategiaspresentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de accionescorrectivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxitode mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, lasorganizaciones complacientes caen en decadencia.

El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dosperspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretendehacer y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.

En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general paradefinir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica sumisión". En esta definición el vocablo "programa" implica unpapel activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores alformular la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestasde la organización a su ambiente a través del tiempo." Conforme a estadefinición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamenteeficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión deestrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores sonreactivos.

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos apresentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

• Las Estrategias de Integración,
• Las Estrategias Intensivas,
• Las Estrategias de Diversificación; y
• Las Estrategias Defensivas

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás yla integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre deestrategias para integración vertical. Las estrategias para la integraciónvertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a losproveedores y a la competencia.

A.1.1 Integración hacia delante

A.1.2 Integración hacia atrás

A.1.3 La Integración horizontal

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo delproducto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,,"porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de laempresa con los productos existentes.

A.2.1 Penetración en el Mercado

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

A.2.3 El Desarrollo del Producto

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias dediversificación están perdiendo su popularidad porque las organizacionestienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negociosdiversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. MichaelPorter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a labestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visionesmenos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a latrama" y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicasde la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategiaadecuada y exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificación Concéntrica

A.3.2 La Diversificación Horizontal

A.3.3 La Diversificación en conglomerado

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, lasorganizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, elencogimiento, la desinversión o la liquidación.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)

A.4.2 El encogimiento

A.4.3 Desinversión

A.4.4 Liquidación

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, PrenticeHall

Hispanoamericana S.A 1992

DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson

Educación

JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGrawHill,

Tercera Edición