2. Dr. Joseph M. Juran(Biografía)

3. Cronología

4. La Calidad para Joseph Juran

5. La Trilogía de Juran

6. Identificar a los Clientes

7.Descubrir las Necesidades de los Clientes

8.Desarrollo del Producto

9.Optimización del Diseño del Producto

10.Desarrollo del Proceso

11.Optimización: Probar la calidad del proceso

12.Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad

13.Conclusiones

14.Bibliografía

1. Introducción

En los años 80 la crisis de la calidad en las empresas enlas áreas de productos y procesos produjo que estas reevaluaran de nuevo susgestiones de calidad.

Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en laplanificación de la calidad en sí; las perdidas en ventas, costos de la malacalidad y las amenazas a la sociedad se resume a la crisis de la calidad.

En los años 80 al surgir la crisis de la calidad, los altosdirectivos se vieron en uno de estos casos:

1. Daños considerables en sus empresas y querían recuperarse
2. No habían sufrido daños pero no querían que dicha crisis llegara a sus puertas.
3. Los que ya trabajan con la calidad como máxima prioridad y vieron la ocasión oportuna para hacerse sentir

En aquella época sus tácticas fueron: exhibiciones, eslóganes,carteles, estandartes y toda clase de colorido carnaval, que creo concienciapero no comportamiento para la calidad.

La lección que obtuvieron es que hay que:

1. Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar dichos objetivos.
2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos
3. Recompensar por los resultados obtenidos.

Hasta el comienzo de los años 90 la mayoría de las empresaspartían del punto en que la calidad cuesta y por esto se disminuirían lasganancias.

Hoy en día mas gente se dé cuenta de que en realidad es alcontrario.

La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provocapositivamente la baja de precios y mayores ganancias.

Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienensu origen en la mala planificación de la calidad.

La importancia otorgada durante los últimos años al controlde calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad.

Juran se reconoce como la persona que agrego la calidad a ladimensión humana, lo que nosotros llamamos ahora la dirección de calidadtotal.

"Calidad se ha convertido en una palabra moderna durantelos últimos años. A pesar de esto existen aún muchas organizaciones que noestán conscientes de la importancia de la calidad, lo que implica calidad ocomo se llega a la calidad correcta de un servicio.

2. Dr. Joseph M.Juran (Biografía)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó"gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a losjaponeses".

Quizás lo más importante, es que el reconocido como lapersona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahíproviene los orígenes estadísticos de la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lecturaconsultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles deellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacióny las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, serefiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivode la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamenteque el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todoel mundo.

Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que"cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en losultimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia yautoindestructible carácter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara ladeuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxitoexcepcional.

3. Cronologia

1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.

1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamientollamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas demanufactura".

1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-LeaseAdministration (ahí experimento con lo hoy llamado reingenieria).

1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japonesesel cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientasy técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidaden la sociedad".

1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la ordendel tesoro sagrado.

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda ala creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige NationalQuality Award".

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicaciónreciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a susobligaciones familiares.

4. La Calidad paraJoseph Juran

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos deesos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino tambiénpara planificar la calidad sino también para planificar la estrategiaempresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adoptala forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturasincorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificaciónpara la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel dela planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar elenfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de lacalidad.

Suministrar formación sobre como planificar la calidad,utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellosprocesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminarpor toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el procesode planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de losprocesos existentes y de la formación correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominioresultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creaciónde problemas crónicos nuevos.

 La Espiral del Progreso de laCalidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos yusuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nosreferimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia típica de actividadespara poner un producto en le mercado. En las grandes empresasdepartamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realizaun proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otrosdepartamentos receptores pueden ser considerados "clientes" quereciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla demas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":

Observe que algunos de los clientes son "internos",esto es miembros de la misma compañía que los proveedores. Otros clientes sonexternos.

"La Espiral" es una versión altamente simplificadade lo que ocurre en una gran empresa.

5. La Trilogía de Juran

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicosde gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos(la trilogía de Juran) están interrelacionados.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objetode planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios paraproducir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan sepasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al irprogresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20%del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a lasdeficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso seplanifico así.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzasoperativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez deello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosasempeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tresprocesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algúntiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como parahaber desarrollado una terminología normalizada.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad

La planificación de la calidad consiste en desarrollar losproductos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.Más concretamente, la planificación de la calidad comprende las siguientes actividades básicas:

6. Identificar a los Clientes

El primer paso en la planificación de la calidad esidentificar quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay queseguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre laque repercuta es un cliente.

Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama deflujo de proceso que produce el producto.

Según el principio de Pareto, los clientes se puedenclasificar en dos categorías básicas:

• Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros.
• Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros ("muchos útiles").

Los "pocos vitales" incluyen los grandesfabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altosdirectivos.

Los "muchos útiles" incluyen los clientes, loscomerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público.

7. Descubrir las Necesidades de los Clientes

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir másallá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas.

Algunas necesidades de los clientes se deben a usos noprevistos por el proveedor.

Las necesidades de los clientes son tan numerosas querequieren una ordenación.

Los métodos para detectar las necesidades de los clientesincluyen:

• Ser cliente
• Comunicarse con los clientes
• Simular el uso por los clientes

La comunicación referente a la insatisfacción con elproducto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través delas quejas y cosas así.

La comunicación referente a la satisfacción con el productogeneralmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigaciónde mercado.

La insatisfacción y la satisfacción con el producto no soncontrarias.

La investigación de mercado para detectar las necesidades delos clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué características del producto son más importantespara usted?

En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puedecomparar nuestro producto con el de la competencia?.

Traducción

Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en ellenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminologíaes ambigua y a los múltiples dialectos que existen.

Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades delcliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje.

La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientesinternos como a los externos.

Unidad de Medida

Una cantidad definida de cualquier característica de lacalidad, que permite la evaluación de esa característica con números.

Sensor

Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación yexpresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida.

La precisión en asuntos de calidad exige que "lodigamos con números".

Para decirlo con números hace falta, para cada característicade la calidad, una unidad de medida y un sensor.

Hay múltiples tipos de unidades de medida:

• Tecnológicas
• Del comportamiento del producto
• De errores y fallos
• Del comportamiento de los departamentos
• Del comportamiento de la corporación
• Del comportamiento de la dirección

La unidad de medida ideal:

• Suministra una base común para tomar decisiones
• Es comprensible
• Tiene una amplia aplicación
• Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
• Es económica de aplicar
• Es compatible con los diseños existentes de sensores.

Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función deuna unidad de medida.

Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar lapresencia y la intensidad de unos fenómenos específicos.

La precisión de un sensor es su capacidad para reproducirlos resultados cuando se repite un ensayo.

La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.

Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía –a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos.

Los sensores humanos son una fuente importante de error.

Los errores de interpretación se pueden reducir por medio dedefiniciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas decomprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación.

Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducircon el estudio de métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidadespecial que es posible un comportamiento superior.

Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquieratmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir loserrores.

Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisandoel diseño del plan de recogida de datos. Los errores debido a la futilidad sepueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicandopor qué no.

La percepción para la detección precoz se puede realizar.

• Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan.
• Creando equipos para revisar el diseño.
• Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

8. Desarrollo delProducto

Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con unacaracterística del producto.

Cada característica del producto debería:

• Satisfacer las necesidades de los clientes
• Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
• Satisfacer la competencia
• Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.

Cuanto más numerosas son las características del producto,mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad.

Una herramienta importante para tratar con las numerosascaracterísticas del producto es la hoja de análisis para planificar lacalidad.

Otras herramientas que proporcionan una estructura formal alproceso de planificación de la calidad son:

• El sistema de fases
• La subdivisión del producto
• El análisis de criticidad
• El análisis de la competitividad
• El análisis de vendibilidad
• El análisis para evitar fallos
• El análisis de valor.

La hoja de análisis comprime mucha información en pocoespacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena.

9. Optimizacióndel Diseño del Producto

El objetivo óptimo de calidad tiene que :

• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
• Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es lasuboptimización.

El principal remedio a la suboptimización es la planificaciónconjunta.

La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresasasí como entre empresas.

La participación es otro remedio a la suboptimización.

Para proporcionar la participación hace falta un diseñoespecial de organización.

La participación se puede organizar por medio de:

• Los coordinadores
• Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datospara establecer los objetivos:

• La detección precoz de los problemas futuros
• Los datos que ayudan a la optimización
• Un reto a las teorías.

La resolución de las diferencias entre empresas se facilitaproporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnologíay la economía.

La resolución de las diferencias dentro de las empresas sefacilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano.

Para resolver las diferencias es conveniente identificar lasdecisiones concretas y las acciones que están en juego.

El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferenciasestipula tres condiciones:

Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas decoincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera sebifurca").

Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están deacuerdo.

Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto.

Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

• El predominio
• El compromiso
• El conflicto constructivo

10.Desarrollo del Proceso

Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas alograr un objetivo.

Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, sersistemático, capaz y legítimo.

El fin de la planificación de un proceso es suministrar alas fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos.

El resultado final de la planificación de un procesoconsiste en:

• El programa o descripción del proceso
• El equipo físico o instalaciones materiales
• Las instrucciones para el uso

La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca quetiene un proceso para suministrar el comportamiento.

El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace enrealidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer.

El diseño del proceso es la actividad de definir los mediosconcretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir losobjetivos.

Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían habersido revisados por las personas impactadas.

El planificador del proceso debería comprender y tener encuenta:

• La comprensión del proceso por parte del usuario
• Cómo se usará (y mal usará) el proceso?
• ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?

La hoja de análisis para el diseño del proceso permitellevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las característicasdel proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos delproducto.

El uso de los datos de la capacidad del proceso es deutilidad para el diseño del proceso.

En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, losplanificadores pueden acudir a:

• Usar la información de procesos similares
• Ensayar alternativas
• Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.
• La simulación

Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:

• Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto
• Proveer capacidad de las medidas
• Establecer la capacidad de ajuste
• Transferir a operaciones

Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrolhace falta proveerles con:

• Los medios para saber cuál es su comportamiento real
• Los medios para saber el comportamiento buscado
• Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.

La asignación de la responsabilidad de planificar loscontroles del proceso es diferente según la criticidad del proceso.

La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda paraplanificar el control de proceso.

11. Optimización: Probar la calidad del proceso

La optimización incluye las relaciones externas y requiereuna relación de trabajo en equipo con los proveedores externos.

La optimización interna requiere llegar a un equilibrioentre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones.

Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseñoy la planificación conjunta.

La planificación de la calidad debería incluir la provisiónpara reducir los errores humanos.

El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensajeal trabajador.

La comprobación de los errores humanos se deberíaplanificar sobre una base ("activa"), que exige la atención exclusivaa la tarea de comprobación.

Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectosde los errores humanos – incluyen:

• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar
• La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas

En los procesos que son críticos para la seguridad personal(o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de lacalidad debería proveer:

• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis
• Criterios para la cualificación del personal operativo
• Oportunidad de ensayar o simular
• Criterios de mantenimiento
• Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones

La planificación del proceso se favorece con el acceso a losdatos sobre la capacidad del proceso.

En ausencia de los medios para probar la capacidad delproceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir alos ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación.

La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.

El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a laoperación a gran escala.

La extrapolación desde los procesos simulados a los procesosa gran escala requiere datos de ambos mundos.

En los procesos críticos, la planificación debería incluirla prueba de la controlabilidad humana.

La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración.

La ("transferencia a operaciones") incluye latransferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso deplanificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticosincluyen:

• Las especificaciones del proceso
• Los procedimientos
• Las sesiones informativas
• La formación en el trabajo
• Cursos de formación
• La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hacemejor por medio de un enfoque estructurado.

12. Adiestramientoo Entrenamiento para la Calidad

No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va ausar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran númerode personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchosmeses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar elentrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento"justo a tiempo".

Falta de participación de los gerentes de línea al diseñarel adiestramiento. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuenciatiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas ylos resultados.

Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento.En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamenteinteractivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos duranteel proceso de entrenamiento.

Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnologíade calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa paraalgunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié enel uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.

Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan comoresultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias sepueden prevenir tales fracasos.

El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientosy habilidades bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectivapara incrementar la ejecución de la organización. Las organizaciones no deberántener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razón. Desde estas raícescomo una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecereste contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículode infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemoslo experimentado asociaciones, y la tecnología para establecer las necesidadesde entrenamiento, planes, diseños y entregar ambas costumbres y terminar elentrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de las competencias decualquier organización.

La consultoría de Juran se enfoca sobre la calidad como unlegado del Dr. Joseph M. Juran, el padre de la Gerencia de la Calidad Moderna.Mientras tanto ayudaba a muchas compañías por las ultimas dos décadas, laconsultoría de Juran ha entrenado y educado muchos departamentos de calidad. Laconsultoría de Juran ha experimentado y utilizado para adelantar a nuestros díaslas estrategias relacionados con la calidad, herramientas, técnicas yhabilidades en cualquier organización al mismo tiempo manteniendo los sistemasde calidad en la organizaciones.

13. Conclusiones

El estadounidense, Joseph Juran desempeñó un papel cruciala la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos decontrol. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacar:

1. La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad
2. La búsqueda de métodos de mejora
3. El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.
4. La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.
5. La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado

Según Juran, la palabra calidad tiene múltiplessignificados:

• Comportamiento
• Ausencia de deficiencias o fallas

Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuaciónal uso.

El logro de la calidad requiere el desempeño de variasactividades identificadas de calidad.

Juran y su visión global de la calidad y extensa y fructíferade la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultory por sí fuera poco guía de la calidad. Siempre se adecuó al cambio, manteniéndoseal día a través del mundo y con su fundación Juran.

En todos los aspectos un autor que no se centraliza en unpunto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y asísolucionarlos.

La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrenciatípica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versiónaltamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

La trilogía de Juran consiste en desarrollar los productos yprocesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprendelas siguientes actividades básicas:

1. Identificar los clientes y sus necesidades
2. Desarrollar un producto que responda a sus necesidades
3. Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

14. Bibliografía

J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". EdicionesDíaz de Santos.
www.juran.com

Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997.Microsoft Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.

Materia:Control de Calidad
Sección01D
Facilitador
Ing. Vilma Rodríguez

Integrantes
Villa, Marialba C.I. 12.705.226
Athanasion, Susana C.I. 11.741.808
Camacho, Vanessa C.I.
Pérez, Carlos C.I. 12.698.178
República Bolivariana de Venezuela
Universidad Yacambú
La Mora Cabudare
Facultad de Ingeniería
Joseph Duran
Mayo, 2000

Autor:
Luis Corzo
gordocorzo@hotmail.com