La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desdelos tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar susalimentos y fabricar su vestido observa las características del producto yenseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anterioresal nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción decasas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecíaque "si un constructor construye una casa y no lo hace con buenaresistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debeser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de accióncorrectiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición deerrores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsablede la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambiénse hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, losfrisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad delos productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta prácticase desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas dedamasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccióndel producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismoartesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, eltaller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículosterminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior deproducción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricaspara el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia dela alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de losprocesos, la función de inspección llega a formar parte vital del procesoproductivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspecciónsimplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándaresdeseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX elobjetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspecciónse separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes ocomponentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo convergea producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en laorganización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que sededicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricasprocedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricadosen forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricaciónfueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadorespor uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron losprimeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control decalidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segundaguerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fasede extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en lasorganizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas conimplementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fuela contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneciórestringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamentelento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, confrecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones yno abarcaban problemas de calidad  verdaderamente grandes como se lesprestaban a la  gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresasempezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para lacalidad del producto que fuera lo  suficiente eficaz como para tomaracciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieronobtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco decalidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar deocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción decontrol en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detenerla producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en laque las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieronser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición,confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para lacalidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del controlmoderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

Es por esto, que el termino de calidad ha cambiado durante la historia, locual es importante señalar:

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad deofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al clientey, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando todala organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertidoúnicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en laactualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte delas organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sinoincluso para asegurar su supervivencia.

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años  y queexiste una gran variedad de formas de concebirla  en las empresas, acontinuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente sonutilizadas en la actualidad.

La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.

El concepto de Calidad según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie decuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendolas necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar,manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útily siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad,no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa enfuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en  otrosque se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un procesode mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participanactivamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan lasnecesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

Dr. Edward Deming (1900-1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre dela misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que lascosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente,¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. EdwardDeming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por lascorporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñóa los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producircalidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en lacadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no"corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas sedieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó untorbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones másgrandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitioscomunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado porprimera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscadopor algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida deDeming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 deoctubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió unademanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dichaciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde elpreocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorrosen mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidadde Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticasen la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Demingrecibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajandopara el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Demingconoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentadocon su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y susescritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenierosamericanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales deguerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Despuésde la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming.En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con losadministradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximostreinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de losJaponeses y "transformo su reputación en la producción de un motivo derisa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxitoen Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando suindustria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaronsu forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaronsu tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economíay productividad por completo para convertirse en los líderes del mercadomundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró aDeming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mencióndecía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industriaJaponesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanasprestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costosincrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar conDeming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicasde las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Demingestablecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañíapodría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionandopara luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de unproceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y SietePecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la parcon los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era muchomas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados lascorporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consultay a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximostrece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans demisión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", sonreconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando susprincipios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (TotalQuality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través dela América corporativa.

¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industriasquienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que losiguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionancon su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se lepueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad,las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un planomaterial, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideasy enseñanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japónen el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoyconocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoríade Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad éldice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control decalidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto decalidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando elcontrol de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establecey mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicasque son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja deverificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control deSchewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC","Guía de control de calidad", "Herramientas de Control deCalidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico,él mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union ofJapanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidaddentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideasrevolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculosde calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. Lacarrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económicadel Japón contemporanio. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las basesdel control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justocomo los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productosextranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van masallá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que lacontribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo deuna estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte desus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino quetambién al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso delcliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fuecontribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama quelo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muypoderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas,es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, seexpandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubieraimaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían defactores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después dever círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculosde calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuandodicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que elalfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden seraprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo dela educación se hicieron sumamente importantes en esos países.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivosy a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos decalidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de losjaponeses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de laimportancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es unaclave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). ElCWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en ellibro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo deIshikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad paraejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muyfamosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo unaauditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para elpremio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altosejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que laempresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganadorpuede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "StatisticalQuality Control" y "Reports of Statistical ApplicationsResearch", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación dellogotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades dela estandarización internacional y japonesa a principios de los 50. En sudiscurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización ycontrol de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasispuede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se puedencambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándaresnecesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar elliderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente enhonor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de lacalidad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajosu filosofía.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacerplenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management,empezando por el "número uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicacionessobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nacióla idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsabledel milagro japonés que transformaría las bases del management en todo elmundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de laUniversidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía uninconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidasque, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente.Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el áreay, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de labandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad delcolor empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la"Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lecciónimportante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesióna los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor dela calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década delos 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideadopor W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándaresatribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chancescauses") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó comocatalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadasindustrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron losEstándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron comoBritish Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajoestadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos,fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Porentonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o elmanagement por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre delcontrol de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de lospadres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total deCalidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con laparticipación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo elpersonal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es unarevolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar losprocesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetirla educación una y otra vez."

El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón enmayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaronusar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónicoera deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodosnorteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales decalidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como laJapanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezarona organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" labibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementosdecisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano.Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sinnegar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japonesesvieron la necesidad de diseñar un perfil propio.

William Ouchi

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacerfrente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoquedirectivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividadjaponesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivobásico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidadesempresariales que fuesen independientes de los principios propios de la culturaque ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativasjaponesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a lostrabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma quetrabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría quepueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da comoconsecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él consideraque sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de direcciónempresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sinembargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento deuna filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno delos grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los másfamosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la InternationalTelephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidadtotal, cuyos principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2º El sistema de calidad es la prevención

3º El estándar de realización es cero defectos

4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que élllama de "administración preventiva" y Definición Sistema EstándarMedida Todo trabajo es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitossobre la calidad y que se describen así:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello,se habla de "alta calidad", "calidad de exportación",producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestraactitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valorfilosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemosque reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos yservicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad esgratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtirbien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores ycorregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papeldesperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso,en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca serámás económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primeravez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios ycosto de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemosacostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productosdefectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más toleranteshacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos ymediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahoraparte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó"gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a losjaponeses". Quizás lo más importante, es que es  reconocido como lapersona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahíproviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlotodo: filosofía, escritura, lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda quesiente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxitoexcepcional.

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significadosson críticos, no solo para planificar la calidad  sino también paraplanificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación aluso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear laconciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de lacalidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificaciónde la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevoenfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesosinsistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda laempresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso deplanificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de losprocesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal dela empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de lacalidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestiónpor medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogíade Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de lacalidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzasoperativas los medios para producir productos que puedan satisfacer lasnecesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas depolietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseñosnuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el planse pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir alproceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzooperativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de lacalidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajopatrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapacesde eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen esrealizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamosuna mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizadoen las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado unaterminología normalizada.
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuenciauniforme de actividades.

Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen laspreparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es unproceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.

Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con larealización de las operaciones y su resultado final es conducir las operacionesde acuerdo con el plan de calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores derendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a nivelesde calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para lasoperaciones.

5. Administración de la calidad
Significado de la Administración de la Calidad

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivoes la prevención de defectos.

La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn(1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidadse diseña, produce y mantiene al menor costo posible.

En la figura que se presenta a continuación se resumen las funciones de laadministración de la calidad:
Funciones de la Administración en el Sistema de Calidad (Fuente: Schilling, E."The role of Stratistics in the Management of Quality"QualityProgress. Vol 17, Nº 8, pag, 33, 1984.

Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cadadepartamento de la empresa cuya actividad mas importante es la implementaciónde programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayudaen la evaluación mediante el establecimiento de métodos

Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual setomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar losobjetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todaslas decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidasla confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situaciónproblemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicastendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto ylos métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de laplaneación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a uncosto mínimo de calidad.

Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de uningeniero de la calidad tenemos:

1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisión del programa de la calidad

Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones secomunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida lacalidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura dela red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas detodos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta elobrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia enla calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por laadministración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorarla calidad:

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada

Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funcionesde inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor ocalidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de lasfunciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía.Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección,implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión paradeterminar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tanefectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclodeben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión deinstrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluaciónperiódica para fortalecer los puntos débiles.

Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigaciónda la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema sedetecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan sedesconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizarcon precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, elanálisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner aldescubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual,el análisis con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico,la espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X,pruebas químicas, etc.

Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave parala sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de lacalidad depende del ambiente, sistema , instrucción y capacitación, funcionesy responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación detodos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitaciónformal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleadosmas hábiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitación debeincluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, alos empleados bases y a los proveedores.

Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción encalidad:
¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañíada a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laboralesespecíficos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento dela buena calidad?
¿ Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajoproducidas por la experiencia , contactos y orientaciones tan importantes en elproceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que elpersonal piensa acerca de la calidad?
¿ Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañíapara instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en losprogramas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación encontrol de calidad:

1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o usopersonal. Debido a que los consumidores de hoy están mas conscientes del valorque sus predecesores y tal vez con un nivel escolar mas alto son mas exigentes.Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de maneraapropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad delproducto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nuevafuerza principal de la economía el consumismo.

Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor sonuna fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacandurante el proceso de fabricación proporcionan una base para la accióncorrectiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se hanpreocupado por las fallas ya que están incrementan los costos y representan unaamenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie demejoras en los productos con el propósito de aumentar su comercialización yreducir las pérdidas por fallas.

Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódicade los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable dedatos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a lalocalización del consumidor, descripción del problema, número de parte y númerode serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.

Seguridad del producto
En esta normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control demateriales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso,procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación yotros aspectos mas.
En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and MotorVehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La ConsumerProduct Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a laseguridad del producto.

Responsabilidad por el producto
Laresponsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente unapreocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debatepor los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías deresponsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatriorazones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas ypor no conformarse a una garantía expresa.

La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en lamayoría de los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las teoríasdel agravio como en las teorías del contrato.

Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad
Motivación
La teoría de la motivación que mas comúnmente se menciona es la de la pirámidede las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teoría lasnecesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales, que comienza conlas necesidades biológicas de la motivación y continua hasta los ordenessuperiores como la autoestima y la autorrealización

Una función importante del gerente de calidad consiste en actuar como unmotivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en elestablecimiento de metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera queconduzca al trabajo productivo.

Pirámide de las necesidades y formas de motivación para mejorar la calidad

Los principios básicos siguientes, proporcionan conocimientos que permitirána los gerentes iniciar programas de motivación:

• La motivación es interna
• La mayoría de las metas se definen y limitan por el propio sujeto
• La motivación y el comportamiento se aprenden
• Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar
• La motivación es especifica del individuo
• La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere alcanzable
• Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas mas pequeñas y mas fáciles
• La motivación se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentación
• El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera inmediata, siempre que sea posible
• Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el comportamiento

Organización
La organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidady relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinaciónestructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relación detrabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de laempresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización que sirvenpara ilustrar el alcance de la función de organización y que permiteidentificar los problemas organizacionales básicos. Algunos de los instrumentosde organización incluye los siguientes:

1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organización. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compañía.

   Organigrama de la calidad del personal de una planta 

2. Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.
3. Procedimientos: establecen una metodología estandar entre los elementos de una organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir cuentas y las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y horizontal de la organización.
4. Revisión: permite determinar si los sistema de control funcionan como se desea, descubrir si hay duplicación de esfuerzos o interrupciones en la comunicación.
5. Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de múltiples funciones
6. Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir responsabilidades.

Cero defectos
La implantación de un programa de cero defecto (CD) es una tarea compleja queconsiste no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisisde sensibilidad. Dado que las variables y parámetros que se necesitan paraconstruir un transportador espacial son un tanto diferente de los que se usanpara producir un cortador de papas, quien planea un programa debe tener lacapacidad para utilizar ciertos conceptos básicos y luego adaptar el programa ala situación de que se trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya ideacentral es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que laadministración puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez quemejorar la calidad de la producción.

El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general losdefectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de lassituaciones siguientes:

1. No saber como realizar correctamente la operación
2. No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones
3. No esmerarse para realizar correctamente las operaciones

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales,como capacitación apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. Eltercero se relaciona básicamente con la actitud del empleado. Es el cambio deesta actitud lo que constituye el punto focal de todos los programas CD. Laefectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso delprograma.

Sistema de información de la calidad}
Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar lainformación referente a la calidad, que ayuda a las personas que tomandecisiones en todos los niveles. Dados que los productos son mas complejos queen el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone mas énfasisen la aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones.

La información que requiere un sistema de información de la calidadincluye:

1. Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente.
2. Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores.
3. Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos.
4. Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores.
5. Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección.
6. Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y quejas.
7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema.

Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña unsistema de información de la calidad son:

• Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema
• Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección
• Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administración general, departamentos de compras, producción e ingeniería.
• Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios
• Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas
• Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas
• Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepción
• Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y operación
• Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren.
• Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para familiarizarlos con los nuevos códigos, definiciones y formas de entradas.

Definición de Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivastransformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En unprimer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión dela Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizarun nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, unsistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto deMejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principiosfundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global quefomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos susmiembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como delexterno. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpodirectivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos delcliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de laorganización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando estosea posible).

Importancia Estratégica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, lasupervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizandosu competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción delos clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra conla participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo;siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformarlos productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, paraasegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresanecesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercadosinternacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues serexcelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundocompetitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organizaciónponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

Desarrollo del personal y su participación
Selección e Inducción
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadoresexcelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar apersonas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que seproponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse aidentificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos yexperiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personascon:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para despeñar mas de una función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfilmás exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectosrelacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total.que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de laCalidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se hagapreferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayorresponsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propiaempresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos yformulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con lasactitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacerconocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de laorganización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas decalidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelenhacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la informacióngeneral relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos ydeberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotaciónde cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañerosde trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Esnecesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que eltrabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y seobtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y prepararcon la debida anticipación toda la documentación que es requerida para estefin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos,etc.

Educación y capacitación
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación enCalidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivosdeben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado depromover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tenerla aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivelde toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación delAsesor. Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los AltosDirectivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasisen el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo enequipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormenteotras técnicas más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía,metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios yoperativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debeprestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición denuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debetenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, serequiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con lapráctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectivadebe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización osimilares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicarlo aprendido en el trabajo diario.

Creación de un ambiente propicio 
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemoslograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no essuficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, espreciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten larealización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente detrabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como losque refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en elcual señala:
- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Políticas de control inadecuadas.
- Temor y búsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluación del desempeño.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sinembargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación ycompromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las graciaspor sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentirmotivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, asícomo para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr unalto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadorespara mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entrequien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manerase valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza sucomportamiento en favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual seacostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muyamplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en unasunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité deDirectivos.

Diferencia entre Equipo y Grupo.
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característicacomún, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de unaBiblioteca, los miembros de un Club, etc.

* Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común quetrabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo ladirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos..

La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también serefiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo odesarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmentecada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demáshagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas leproporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficiomutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica quelas personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, lacomunicación espontánea, la comprensión y la identificación con losobjetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades paracomunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.

Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientescomportamientos:
* Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
* Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y soluciónde problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
* Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas ala práctica.
* Genera identificación de las personas con los principios, valores e interesesde la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre losindividuales.
* Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
* Desarrolla habilidades multifuncionales.
* Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
* Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
* Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para elmejoramiento de la calidad y la productividad.
* Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporteentre personas que manejan distintas disciplinas.

Las formas mas comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para laimplantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyorequerido.
Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos alnivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y uncierto número de trabajadores que dependen directamente del.
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar unproyecto determinado de mejora para la empresa.

Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios confunciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de controlde calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.

Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de lasdiferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su funciónes asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas ypreventivas para evitar insatisfacciones.

Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un procesooperativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidadestradicionalmente asignadas solo a jefes.

Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que seorganicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por undirectivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líderpuede ser el directivo.

* El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidadesadministrativas.

* El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no formaparte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga dela capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como lashabilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.

* El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia ymas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por laasistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción,buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consensoen las decisiones.

* Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos demejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen queestar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas lasreuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia ycreatividad.

Enfoque a los clientes

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarseaveriguando donde se encuentran los clientes externos y cuales son susnecesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder susnecesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacciónpara conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientesvuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen aotros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta coneliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir unaactitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienenimpacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.

Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todaslas interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos yservicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resultafavorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir ydifundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de losclientes.

El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estasdeben guiar las relaciones con los clientes.

Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
• Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización.
• Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
• Atención de las quejas.
• Medición de las satisfacción de los clientes.
• Garantías, etc.

Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas conlos clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debehacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones decapacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo,en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc.Pero lo mas importante es

Asegurar su aplicacion.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externoscomo internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implicaprincipalmente:

• Identificación y segmentación de los clientes
• Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
• Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes
• Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.

En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:

Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto oservicio.

Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio estedisponible para el usuario final.

Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes esnecesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todostienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a losclientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:

• Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios?
• Quienes son los usuarios finales?
• Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos,etc,?
• Cuando usan nuestro producto?
• Cual es si distribución geográfica?
• Que uso le dan a nuestros productos y servicios?
• Como los usan?

Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeoutilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.

Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades yexpectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado desatisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cualdebe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por otro lado la empresa debecontar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectosnegativos en relación con la calidad, los atributos de calidad queverdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Estosignifica saber escuchar la voz del cliente.

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:

• Entrevistas.
• Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
• Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
• Observaciones del cliente cuando usa el producto.
• Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
• Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.

Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo enforma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas ysistemáticas. Todo esto nos permitirán conocer:

• Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
• Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
• La comparación con la competencia.
• Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.

Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, laempresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos yservicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay quehacer para lograr la satisfacción de los clientes.

Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas parala calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificaciónpara la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que seresume en los siguientes:

1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes.
4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.

Benchmarking.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejoresprácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan ala operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión aaplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramosvarios elementos clave:

• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking:

Interno: utilizando a la misma empresa como base de partida para compararnoscon otros.

Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.

Fuera del sector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),Funcional (comparando una función determinada
entre dos o más empresas.
Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos denegocio.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación:Identificación del objeto del estudio y medición propia.
Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores prácticas.
Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores prácticas a la operativapropia
Monitorización y recalibración.
Relación con los proveedores externos

Las principales asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmenteen las siguientes dimensiones:

Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor lebrinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las característicasde las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con losprocesos, tecnologías, etc.

Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información quefacilite a ambas partes el proceso de industrialización.

Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo deprogramas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.

Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de accionescapacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y elproceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a susproveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logreestablecer la confianza en la relación cliente proveedor.

Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregasjusto a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores comopor parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos ymejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y serviciosen el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicaciónoportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinaciónde los programas de producción así como las entregas concertadas y lafacturación.

Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se vaconsolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones paramejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianzade las partes involucradas.

Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedorpermite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a losprocesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad deinvitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.

Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permiteque ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de unaperspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de lascompras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio ydesarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar areducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que unaempresa compre.

Las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar unaestrategia de asociación o unión entre una organización y su proveedor:

Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Conreferencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debeempezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspectoa resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia alprecio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número deproveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo conestos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.

Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedordebe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema decontrol de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedordebe demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y serconsciente de las obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregasy además del respeto por los secretos de la empresa.

Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones

Visitas a las instalaciones de los proveedores

Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.

Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000

Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.

Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en elmejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal delproveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemasque se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento enel mejor aprovechamiento de los mismos.

Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar lasinspecciones en la recepción.

Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada haciatodos los proveedores.

Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo

La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en formaprogresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento haciala Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y desdeluego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, que elproveedor comprenda la filosofía de la empresa cliente y que esta a su vezestudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. En todo esto es importantetener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede daruna contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en lossuministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducircontinuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con susproveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso demejoramiento hacia la Calidad Total.

Herramientas básicas para la solución de Problemas

Entre estas herramientas podemos señalar:  

1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada Hoja de Registro,Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar lasinformaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registrode sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómenoque se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, seregistran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datosreflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, perola principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma quepuedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientesfunciones:

• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
• De clasificación de artículos defectuosos.
• De localización de defectos en las piezas.
• De causas de os defectos.
• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importanteque se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.
• Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Como se utilizará la información recopilada.
• Como se analizará.
• Quien se encargará de la recogida de datos.
• Con que frecuencia se va a analizar.
• Donde se va a efectuar.

2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar losproblemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizoun estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que laminoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría dela población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó esteconcepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decirque el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causassolo resuelven el 20% del problema.

3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventosrelacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificarpatrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente yaque es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.

El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los limites de especificación.

4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas mas útiles para el análisisde las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina depescado" o diagrama de Ishikawa.

El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas yvariables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis deltrabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de uncaso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica,etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribeel resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde laizquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la masgrande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas quereflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal.cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indicansubcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, lassubdivisiones pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama decausa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisisde causa.

5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Porejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una piezametálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor,o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.

Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de unavariable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son losgastos de publicidad y los pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando unavariable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le daal personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño desus funciones.
De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dosvariables.

6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un procesoy determinar a que obedece esta variación.

Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinadoestadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limiteinferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o líneacentral. La línea central refleja el producto del proceso. Los limites decontrol proveen señales estadísticas para que la administración actúe,indicando la separación entre la variación común y la variación especial.Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datosadministrativos.

Un gráfico de control muestra:

• Muestra si un proceso esta bajo control o no.
• Indica resultados que requieren una explicación.
• Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.