Índice
1. ¿En qué consiste la formulación de una estrategia
competitiva?
2. Señale y explique cuales son las cinco fuerzas
competitivas
3. Realice un cuadro sinóptico donde muestre cuales son las
barreras contra la entrada de la competencia y las composiciones de cada una de
estas.
4. ¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias
genéricas.
6. Bibliografía
1. ¿En qué consiste la
formulación de una estrategia competitiva?
Esencialmente, la definición
de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los
cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales
está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:
- ¿En qué Sector del Mercado se encuentra
posicionada actualmente la competencia?
- Identificación.
¿Cuál
es la estrategia actual implícita o explícita?
- Suposiciones
implícitas:
¿Qué
suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para
que tenga sentido la estrategia actual?
- ¿Qué está sucediendo en el entorno?
- Análisis
de la industria
¿Cuáles
son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas
de importancia en el sector?
- Análisis
del competidor
¿Cuáles
son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y
sus acciones futuras probables?
- Análisis
Social
¿Qué
factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o
amenazas?
- Fuerzas
y Debilidades
Dado
un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?
- ¿Qué es lo que debería estar haciendo la
Empresa?
- Análisis
de los supuestos y de la estrategia.
¿Cómo
encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis
precedente?
- Alternativas
estratégicas
¿Cuáles
son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es
actual la estrategia?)?
- Elección
Estratégica
¿Cuál alternativa se
relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y
peligros externos.
2. Señale y explique
cuales son las cinco fuerzas competitivas
-
Nuevos Ingresos
- Amenaza de sustitución
- Poder negociador de los compradores
- Poder negociador de los proveedores
- Rivalidad entre los actuales competidores
- Amenaza de ingreso:
La
formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener
una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
- Amenaza de sustituto:
También
pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o
de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc.
Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun
cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico
contra productos sustitutos.
- Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten
forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más
servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada
uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características
de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al
sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es
poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
- Está
concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
- Los
productos que se compran son estándar o no diferenciados
- Se
enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
- Devenga
bajas utilidades.
- El
producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
- El
comprador tiene información total
- Poder negociador con los proveedores.
Los
proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo,
como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su
situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.
- Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular
su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al
cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las
empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan.:
- Gran
número de competidores
- Competidores
igualmente equilibrados
- Crecimiento
lento en el sector.
- Costos
fijos elevados
- Falta
de diferenciación
- Costos
cambiantes
- Incrementos
importantes de la capacidad
- Competidores
diversos.
- Intereses
estratégicos elevados
- Fuertes
barreras de salida.
3. Realice un cuadro sinóptico
donde muestre cuales son las barreras contra la entrada de la competencia y las
composiciones de cada una de estas.
Existen seis factores que
actúan como barreras para el ingreso de la competencia:
- Economías
de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el
volumen absoluto.
- Diferenciación
del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado,
servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector.
- Requisitos
de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en
investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para
las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al
cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
- Costos
cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del
empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una
nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
- Acceso
a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo
para un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector
industrial
4. ¿Qué es una
estrategia competitiva genérica?
Consiste en emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas
han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia
para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que
refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos
identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear
dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su
objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general
requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario
para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
5. Explique brevemente en
que consisten las tres estrategias genéricas.
Al enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
- Liderazgo general en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación
- Liderazgo total en costos
Consiste
en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y
de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de
los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control
de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y
otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
- Diferenciación.
Consiste
en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en
tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena
de distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores
al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La
diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo
bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al
precio.
- Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre
un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto
o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede
tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque
siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.
6. Bibliografía
Estrategia Competitiva,
Porter Michael E., 1991, Cía Editorial Continental, México
Autor:
Karla Escalante
karla_escalante@ibservice.com.mx