Índice
1. Introducción
2. La penetración de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. Importancia de la toma de decisiones
8. La toma de decisión y su puesta en práctica
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
11. Conclusión
12. Bibliografía
13. Glosario
1. Introducción
Es el proceso durante el
cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién
ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre
la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la
toma de decisiones
La toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Análisis que requiere de
una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede
alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de
la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o
circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT
SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante
en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la
racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de
decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.
2.- Identificar los
criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de
un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los
criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión:
precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone
para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las
alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.
5.- Evaluar las
alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor
alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de
una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos
los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos
y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas
posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele
ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2)
intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de
que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la
abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy
vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson
Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía
el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos
grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción
entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas
y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un
nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en
cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de
nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica.
El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.
Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas
a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo,
tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la
creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto
de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas
se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones
individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a
dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre
de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la
resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.
Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación
de ideas. Las reglas son las siguientes:
- No criticar ninguna idea
- Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
- Alentar la cantidad de ideas producidas
- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual
pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su
aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas
investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron
por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede
ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una
excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los
individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas
ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que
su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le
llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un
problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método.
De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención
de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones
alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las
alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas
que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de
acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Selección de la mejor
alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos
muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
- Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
- Satisfacer: es la elección de la primera opción
que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una
meta o criterio buscado.
- Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeación de su ejecución:
- Determinar cómo se verán las cosas una vez que
la decisión esté funcionando completamente.
- Orden cronológico (de ser posible con un
diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente
operativa.
- Considerar recursos disponibles y actividades
necesarias para poner cada paso en práctica.
- Considerar el tiempo que tomará cada una de las
etapas.
- Asignación de responsabilidades a personas específicas
para cada etapa.
Podemos estar seguros de que
cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos
problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el
tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
- ¿Qué problemas podría causar esta acción, y
qué podríamos hacer para impedirlo?
- ¿Qué beneficios u oportunidades no
intencionales podrían surgir?
- ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
- ¿Cómo podemos estar preparados para actuar
cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso.
Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos
indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la
misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la
retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación
requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede
indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a
evitar los errores cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma
de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución
completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción
y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con
las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos
procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe
en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en
la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización,
al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y
beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente
los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de
largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la
organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la
explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la
actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso.
Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en
hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión
pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de
acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
- En lugar de planear a largo plazo y con información
futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado
información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
- Son involucradas las personas más eficaces y
eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan
en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisión final del jefe.
6. Cualidades personales
para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen
ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
- Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad
de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor
tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún
puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran
importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados
conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos
son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años,
supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de
uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
- Buen juicio: Se utiliza el término juicio para
referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el
juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra
a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas
mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
- Creatividad: La creatividad designa la habilidad
del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única,
para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún
de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de
la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
- Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad
de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas
de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en
el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes
toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones
legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un
contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar
determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de
inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de
diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce
la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de
la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas
empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar
muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos
y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración
aplicada.
- Triunfar no es suficiente. Otros también deben
fracasar.
- No es necesario apagar la luz del otro para que
la propia brille.
- Componentes del juego: Jugadores, Valores
Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
- El producto de un jugador es un complemento del
nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el
producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
- Un jugador es nuestro competidor si los clientes
valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen sólo nuestro producto.
- El producto de un jugador es un complemento del
nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando
también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro
proveedor.
Un jugador es nuestro
competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando
también es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
- Información:
Estas
se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información
no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categoría de información general.
- Conocimientos:
Si
quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
- Experiencia:
Cuando
un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución
del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
- Análisis:
No
puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también
fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de
la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan
un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
- Juicio:
El juicio es necesario para
combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con
el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio
7. Importancia de la toma
de decisiones
Es importante por que
mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un
problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma
de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de
la siguiente manera:
- Elaboración de premisas.
- Identificación de alternativas.
- Evaluación alternativas en términos de la meta
deseada.
- Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión.
8. La toma de decisión y
su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta
si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso
por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y
estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas
funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos
de la toma de decisiones:
Característica De La Decisión
Existen cinco características de las decisiones:
- Efectos futuros:
Tiene
que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede
ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
- Reversibilidad:
Se
refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo.
- Impacto:
Esta
característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel
alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
- Calidad:
Este
factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si
muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a
un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.
- Periodicidad:
Este elemento responde a la
pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión
excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se
toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la
toma de decisiones
- Determinar la necesidad de una decisión:
El
proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de
tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento.
- Identificar los criterios de decisión:
Una
vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de
un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc"
- Asignar peso a los criterios:
Los
criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión:
precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
- Desarrollar todas las alternativas:
Es
la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
- Evaluar las alternativas:
Una
vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al
criterio ponderado.
- Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de
decisiones):
Una vez seleccionada la
mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el
proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sálo
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes,
con mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
- Decisión Programada:
Son
programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
- Decisión no Programada:
"La reestructuración
de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".
9. Toma de decisiones en
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las
decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el
grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente
seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información
que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más
aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa
poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa
nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se
cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones más eficaces.
Distinguir las bases
cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una
combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.
- Bases no cuantitativas:
Los
medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren
a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de
alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de
tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y
opiniones consideradas
- Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de
emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la
toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y
la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de
1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a
la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas
aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas
administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
- Minimizar el costo para las actividades.
- Maximizar el rendimiento total para la compañía.
- Opiniones
consideradas:
Esta base particular se
distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es
explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además
existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen
estadísticas y se relacionan las decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a
continuación nombraremos:
- Programación
Lineal:
Es una técnica de decisión
que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para
resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
- Tiene que optimizarse un objetivo.
- Las variables o fuerzas que afectan los
resultados poseen relaciones directas o en línea recta.
- Hay obstáculos o restricciones sobre las
relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la
Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los
costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
- Teoría
de Juegos:
La teoría de los juegos fue
desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de
acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse
siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para
ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa
para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión
se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la
tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica
cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado
número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
- La
Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado
de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación
es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el
evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos,
normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos
reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones
posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:
- ¿Cuál es la probabilidad de un evento o
combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?
- ¿Qué decisión debe tomarse en base a las
alternativas posibles?
- Líneas
de espera ( Filas ):
Se presentan problemas
administrativos debido a:
- Se hace esperar a empleados, máquinas o
materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de
inmediato.
- Ocurre la utilización de las instalaciones a
menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que
emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo,
mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera
o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en
espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los
materiales.
- Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen
ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
las decisiones son:
- Experiencia:
Es lógico suponer que la
habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto
de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la
hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la
acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea
para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
- Buen
juicio y la intuición:
Se utiliza el término
juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad
de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste
mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición
se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas "
de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias,
preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una
parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un
activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a
problemas difíciles.
- Hechos:
Una decisión debe estar
basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan
hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto
implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas
e intensamente aplicables a la situación en particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada
condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas
y equipos sofisticados en gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una
decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los
pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad
del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza,
totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo
general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar
los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
- Creatividad:
La creatividad designa la
habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única
para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las
consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas.
- Otras
Consideraciones Cualitativas
El científico de
administración no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración
otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo,
saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (también
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de
una organización.
Al describir la realidad,
debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir
la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos
denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros
podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede
ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo
puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo
tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre
la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men ( Tipos de
Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan
predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de
la siguiente manera:
- La Economista, que sólo está interesada en lo
que es útil y práctico.
- La Estética, cuyos más importantes valores se
encuentra en la armonía y la individualidad, la pompa y el poder.
- La Teórica, interesada en el descubrimiento de
la verdad por sí misma; en la diversidad y la racionalidad.
- La Social, que ama a la gente, considera las
personas como fines y es amable, simpática y poco egoísta.
- La Política, que se interesa ante todo por el
poder, la influencia o el renombre.
- La Religiosa, cuyo valor más importante es la
mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para
ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación
y dedicación.
10. Importancia de la
toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi
siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la
ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o
comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas
pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
- Información y conocimiento más completos: Lógicamente
un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la
experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes,
tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
- Incrementar la aceptación de una solución o
bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de
elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una
solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista
propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la
cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja
solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una
aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los
acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los
asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la
solución final y facilitan su instrumentación.
- Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos
son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es
grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si
el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria
y arbitraria.
Las decisiones grupales no
tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
- Reducción de los problemas de comunicación:
Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes
están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de
la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión,
con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.
Desventajas:
- Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma
su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán
programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo
a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que
los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un
solo individuo.
- Presiones de aceptación: Si bien se supone que
todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus
opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces
existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso
general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión
puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva
de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.
En los grupos existen
presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará
a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
- Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo
tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se
diluye, dándole un gran valor a los resultados.
- El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se
estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones
recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a
llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión
diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo
se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una
solución diferente.
Como lograr que funcione la
toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles
el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil
consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar
y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno
donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto
los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que
podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el
surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar
decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto
no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea
vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
"trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el
proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a
uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que
ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse
profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil
cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que
familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en
grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente,
el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y
puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o
los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de
esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de
la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y,
lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
12. Bibliografía
MURDICCK ROBERT, Sistemas de
información Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill.
Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw
Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición
McGraw Hill México.
13. Glosario
Administradores: Personas
que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y
en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún
asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que
el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos
a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimización; la
aplicación del método científico a una situación problemática con la idea
de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en términos
de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una
computadora de escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora
para un sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas,
4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de
cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación,
ambiente esperado en el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del
ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán
sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades
futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción,
no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar
ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes
de la operación del sistema para señalar si éste opera como se planeó;
información relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a
la persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera línea, de la administración.
Autor:
Mary Emily B
emilita_2001@hotmail.com