Índice
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Resumen.
Antecedentes.
Metodología aplicada.
Resultados.
Conclusiones.
Bibliografía.
Resumen.
Resulta una necesidad
imperiosa para la Universidad de Cienfuegos y el MES. incrementar la captación
de ingresos dentro del esquema de autofinanciamiento parcial, en particular en
el rubro de servicio científico técnico.
El CEEMA ha acumulado
capacidad y experiencia en el campo de la eficiencia energética, en particular
se ha desarrollado una tecnología de gestión que ha logrado aceptación en el
sector empresarial cubano y extranjero donde se ha presentado.
Sin embargo la estructura y
organización actuales del CEEMA y la Facultad de Mecánica no permiten el
desarrollo adecuado de estas potencialidades, y brindar una respuesta con los
requerimientos del mercado, así como llegar a determinar el costo de los
servicios y la política de precios a seguir.
Este trabajo, titulado:
Fundamentación para la Creación de una Unidad de Negocios de Gestión Energética
en la Universidad de Cienfuegos, esta estructurado en tres capítulos; el
primero aborda aspectos teóricos relativos al Nuevo Modelo de Gestión Económico
Financiera del MES y algunos elementos económicos necesarios para la
administración de un negocio; el capitulo dos presenta un modelo para la
elaboración de un plan de negocios, muy necesario en el contexto actual, y el
capitulo tres recoge una serie de fundamentaciones, basadas en el plan de
negocio, y que aportan elementos para emprender nuevos cursos de acción en la
organización de la Unidad de Negocios.
Palabras claves:
Plan de negocio.
Objetivos del Trabajo:
fundamentación teórica para la creación de dicha
Unidad de Negocios de Gestión Energética en la Universidad de Cienfuegos.
Antecedentes.
La constitución del MES en
julio del año 1976 estuvo caracterizada por las nuevas concepciones en el
Gobierno Central sobre el funcionamiento orgánico de los Organismos de la
Administración Central del Estado.
Se distinguen dos períodos
en el desarrollo del MES, entre 1976-1989 caracterizado por la apertura de
dispositivos económicos en centros e instituciones de nueva creación,
crecimiento de personal, consolidación del trabajo económico enmarcado en un régimen
centralizado del presupuesto y la planificación técnico material. Una segunda
etapa al comienzo de la década de los ´90 y en plena evolución donde se
destacan los esquemas de auto financiamiento en moneda nacional y en divisas, la
planificación financiera y la descentralización territorial.
Al acercarse la década del
´90 se hace muy restringida la lista de productos y servicios que reciben del
plan y es necesario reestructurar el área económica del Organismo Central
adecuándola a los cambios de la economía nacional.
En esta etapa se coordinaran
acciones para incrementar la captación de divisas para el desarrollo de
actividades prioritarias del MES en correspondencia con una nueva gestión económica
financiera que a finales del año 1994 mostraba resultados alentadores en la
captación de divisas.
Al cierre del año 1995 se
produjo una disminución creciente de la captación de divisas que obligo a
realizar cambios en el esquema de autofinanciamiento parcial en divisas y
reordenamiento funcional del área económica del Organismo Central.
En esta etapa la actividad
económica se segrega en dos esferas, una de la economía activa y, la esfera
presupuestaria, en la economía activa se concentro la mayor parte de las tareas
con divisas.
Podemos decir que la
organización económica dentro del MES ha transitado por diferentes momentos en
concordancia con los cambios que se han venido realizando en el desenvolvimiento
de la economía nacional, encaminados todo el tiempo a la búsqueda de la
eficiencia.
La necesidad de un Nuevo
Modelo de Gestión Económico-Financiera (NMGEF) no entraña un rompimiento con
la evolución y las transformaciones de la actividad económica dentro de la
Organización, sí no que se trata de actualizarla y adecuarla a la proyección
de los próximos tiempos.
Lo que se pretende con este
modelo es que en un marco flexible y dinámico se diseñe una política sobre la
economía y las finanzas internas que trascienda los criterios administrativos y
el parecer particular de los dirigentes que se suceden en la esfera, renovable y
creativa de acuerdo a las modificaciones del entorno y las propias necesidades,
siempre en continuo cambio.
De aquí surge entonces la
necesidad de la organización del NMGEF en la Universidad de Cienfuegos,
seleccionándose el CEEMA para comenzar a aplicar el Sistema de Actividad
Autofinanciada (SAA), que se propone dentro de este nuevo modelo, ya que dicha
entidad cuenta actualmente con el personal calificado, la experiencia y la
infraestructura para establecer aquí una Unidad Estratégica de Negocios (UEN).
Hipótesis general: lograrse resultados razonables que justifiquen la
permanencia de la Unidad de Negocios en la Universidad de Cienfuegos, se
replanteará la estrategia de trabajo a seguir, atendiendo a:
o
Cartera de
productos
o
Estudio de
Mercado
o
Precio de los
Productos
o
Plantilla
Y otros aspectos esenciales
para el desenvolvimiento de este negocio.
Variables del problema:
o
Precio de los
productos
o
Cartera de
negocios
o
Mercado potencial
nacional e internacional
o
Partidas de gasto
que intervienen en la ficha de costo de los productos
o
Ingreso por
concepto de ahorro generado por los productos ofertados
Metodología aplicada.
A continuación exponemos un
modelo para la elaboración de un Plan de Negocios propuesto por la Agence de
promotion économique du Canada atlantique y que hemos tomado como guía para
este trabajo.
- El
plan se presenta con una Portada, la que incluye: 1) nombre legal
del negocio; 2) nombre del documento (Plan de Negocios); 3) fecha de
preparación o modificación del documento; 4)nombre, dirección y número
telefónico del negocio o persona a contactar; 5) nombre, dirección y número
telefónico del individuo o de quién prepara el plan de negocios; 6) un
opcional que no es más que un letrero que avise al lector que el plan es
confidencial.
- El
segundo aspecto del plan lo forma una Tabla de Contenido (índice)
que muestra todas las informaciones que contiene dicho plan.
- Le
sigue el Sumario Ejecutivo.
Este
es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único.
Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa,
los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades
de financiamiento y las conclusiones generales.
Si
bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después
de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas,
preferentemente sólo una.
El
objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar
especial atención a su redacción y presentación.
- El
Negocio;
incluye:
a)
Preguntas del Inversionista.
o
¿ Por qué debo
poner mi dinero en las manos de estas personas?
o
Descripción
§
Tipo: Definir si
el negocio es de merchandising, de servicios, etc.
§
Forma: Definir si
el negocio es de propietario único, sociedad o corporación.
§
Estado: Definir
si el negocio sé esta iniciando o expandiendo.
§
Tamaño:
Describir el volumen de ventas, el número de empleados y las facilidades con
que cuenta el negocio para operar.
o
Administración.
§
Definir el
propietario y el equipo de administración. [¿Quiénes son ellos?, ¿ Que
fuerza (fortaleza) le traen al negocio? (experiencia, si son expertos, descripción
de cada uno, etc.)]
§
¿Cuál es la
posición de cada uno?
§
¿ Podrá ser
este su único medio de empleo dentro del negocio?
§
Especificar los
consultores profesionales con que cuenta el negocio (abogados, contadores,
banqueros, etc.)
- Oportunidad.
- Preguntas
del Inversionista.
o
¿Por qué la
gente compra este producto o servicio?
o
Podrán
suficientes personas comprar este producto / servicio?
o
¿Qué futuro
existe para este?
- El
Producto o Servicio.
Se
elabora esta parte respondiendo a las siguientes preguntas.
o
¿ Qué es esto?,
¿Para qué es usado este?
o
¿ Es esta una
nueva idea? ¿Ha sido este protegido por patentes, derechos de propiedad, u
otros medios legales?
o
Describir
características únicas o innovadoras.
o
¿ Cuándo se
espera que este se convierta en obsoleto?
o
¿Tú has
planificado modificar o poner al día éste en el futuro?
- El
Mercado.
o
¿ Quiénes son
tus clientes potenciales?
o
¿ Cómo tú
haces que el producto o servicio satisfaga sus necesidades? (la de los clientes)
o
Tamaño del
mercado; apoyarse en datos de investigación de mercado, estadísticos, etc.
o
Mercado potencial
reciente; apoyar con datos verdaderos, objetivos. Mirar en los mercados local,
nacional e internacional.
o
Definir el
segmento de mercado y el segmento que tú esperas obtener en el primer año.
Para establecer el segmento
de mercado, una de las vías más utilizadas es tomar las ventas anuales de
todos los negocios que operan dentro de tu rama, y dividir cada uno de estos
valores entre la sumatoria de todos ellos, el resultado se multiplica por cien
para conocer el segmento que se ocupa dentro del mercado, esto puede
representarse en un gráfico de pastel.
- Precio:
¿ Cómo podrás obtener un beneficio manteniendo aún la competitividad?
- Pronóstico
de ventas para los próximos cinco años (pesimista, optimista y
esperado).
- Competencia.
o
Mejores
competidores; definir: Nombres y sectores de mercado.
o
Definir si las
ventas de los competidores se están incrementando, decreciendo o estables. ¿Por
qué?
o
Fortaleza y
debilidades: Comparar tu compañía con la de ellos (tus competidores) en cuanto
a: Tamaño, reputación, localización, canales de distribución.
o
Fortaleza y
debilidades: Compara tu producto / servicio con el de ellos (tus competidores)
en cuanto a: garantía, precio, imagen, etc.
o
¿Qué tú has
aprendido observando sus operaciones? (la de tus competidores)
- Promoción
y Ventas.
o
¿Cómo podrá
ser vendido tu producto / servicio? (Venta personal, pedido postal, etc..
o
¿Cómo podrá éste
ser anunciado y promocionado?
- Producción
.
- Preguntas
del Inversionista.
o
¿Cómo podrá
operar este negocio?
- Localización.
o
¿Qué hace tu
localización apropiada? (proximidad a los mercados, suministradores,
transportación, etc.)
- Facilidades.
o
¿ Son tus
facilidades propias o arrendadas? (Estado de condiciones.
o
Describir tus
facilidades brevemente. Puedes incluir dibujos.
o
¿Podrán ser
requeridas renovaciones? ¿A que costo?
o
¿Cuál es tu
capacidad corriente de producción? ¿Cuál es tu porciento de utilización
corriente de planta y equipo? ¿En que medida podrá ser esta suficiente?.En el
caso de prestar servicios se refiere a la cantidad de servicios que sea capas de
prestar, con todo el equipamiento que posea para realizar su actividad.
- Suministros
y Materiales.
o
Describe algún
riesgo asociado con tus suministros y materiales. ¿Puede algún suministro ser
obtenido de solo una fuente? ¿Son tus suministros perecederos? ¿Tú tienes
facilidades de almacenamiento adecuado?
- Personal.
o
¿ Cuales son tus
necesidades (de personal)corriente de producción?, Puedes incluir un
organigrama en el apéndice, para mostrar como puede estar organizado tu
personal.
o
¿Qué destreza y
entrenamiento son requeridos?
o
¿Cuál podrá
ser el costo de entrenamiento?
o
Mencionar la
compensación y beneficios que podrán ser proporcionados para cada posición,
incluye salarios, premios, horas extras, beneficios accesorios.
- Sistema.
o
¿Qué
aprobaciones especiales ambientales, municipales u otras gubernamentales pueden
ser requeridas?
o
¿Cuánto pueden
ser esperadas para ser tomadas?
o
¿Cuánto tomaría
para adquirir facilidades, equipamiento, personal, etc. para implantar las
operaciones?
o
¿Después de ser
implantada la operación cuándo será completada la primera producción?
- Datos
Financieros
.
- Preguntas
del inversionista.
o
¿Es esta una
inversión atractiva?
b) Inversión Requerida.
- Cantidad
total de fondos requeridos.
§
Lista de
aplicaciones de fondos (equipos, renovaciones, inventarios, capital de trabajo)
§
No se requiere un
análisis detallado de gastos
§
Lista de las
fuentes de fondos (inversiones propias, prestamos hipotecados, prestamos periódicos)
§
¿Pueden los
inversionistas esperar reembolso?
- Análisis
del Punto de Equilibrio.
d) Hoja de Balance.
- Balance
general
- Balance
general pro forma mensual para el primer año.
- Opcional:
Balance pro forma cuatrimestral para los años dos y tres.
- Estado
de Resultado Pro forma.
- Estado
de resultado pro forma para el año uno (mensual.
- Opcional:
Estado de ingresos pro forma cuatrimestral para los años dos y tres.
- Flujo
de Caja Pro forma.
- Flujo
de caja mensual para el año uno.
- Opcional:
Flujo de caja para los años dos y tres, cuatrimestral.
- Reporte
Financiero Histórico.
- Estado
de ingresos para el año pasado.
- Opcional:
Estado de ingresos para los tres y cinco años anteriores.
- Balance
general del año pasado.
- Opcional:
Balance general entre tres y cinco años anterior.
- Apéndice
.
Incluye los resultados a
presentar.
- Apéndice
A: Segmento de mercado.
- Apéndice
B: Retorno sobre la inversión.
- Apéndice
C: Organigrama.
- Apéndice
D: Análisis del punto de equilibrio.
- Apéndice
E: Balance general.
- Apéndice
F: Estado de resultados
- Apéndice
G: Estado de flujo de caja.
Resultados.
Caracterización del
negocio.
La Unidad de Negocios de
Gestión Energética se ubicará en el edificio de la Facultad de Ingeniería
Mecánica de la Universidad de Cienfuegos, con domicilio en la Carretera de
Rodas, Km. 4, Cuatro Caminos, Cienfuegos, Cuba.
La misma se define como una
Unidad para la prestación de servicios técnicos y tiene como misión:
Captar ingresos en frontera
y en el extranjero mediante servicios de consultoría, preparación y
entrenamiento de personal para la implantación de sistemas de gestión total
eficiente de la energía y de proyectos de mejora de la eficiencia energética,
integrando el potencial de la Red de Eficiencia Energética del MES, con el
objetivo de reducir los consumos y costos energéticos y el impacto ambiental de
las empresas.
La Unidad de Negocios se
forma como una unidad organizativa, por acuerdo del consejo de dirección de la
Universidad, esta última elabora y aprueba un reglamento para regular las
características de organización y funcionamiento de la misma, bajo el esquema
de autofinanciamiento, y los ingresos provendrán de:
o
Pagos por
servicios específicos
o
Ingresos por
ahorro compartido
o
Ingresos por
mensualidades fijas por contratos de servicio a tiempo completo.
La Unidad de Negocios se
interrelaciona con:
- La
Universidad, específicamente con el CEEMA y la Facultad de
Ingeniería Mecánica, subordinándose administrativamente al
director del CEEMA, y las relaciones de la Unidad con ellos se
establecen en calidad de socios y colaboradores, a través de
subcontratos y convenios
- Con
la Sociedad Mercantil cubana denominada Comercial Mercadu,
S.A., que tiene su domicilio en calle 13 número 951, esquina
a 8, Vedado, Municipio Plaza de la Revolución, Ciudad de la
Habana, Cuba, y que tiene como objeto social, la
comercialización de productos, equipos y servicios en Cuba y
en el extranjero, desarrollados únicamente por los Centros de
Educación Superior, Universidades y los Centros de
Investigación vinculados a ellos, esta entidad representa jurídicamente
a la Unidad, esta Sociedad es la que gestiona los clientes y
trabajos, e identifica y gestiona los ejecutores que se
requieren para completar el equipo de trabajo, además de
elaborar los contratos, aprobarlos, firmarlos y cobrar los
mismos; la relación con los clientes es técnico laboral.
(ver Anexo 1)
La estructura organizacional
de la Unidad de Negocios, la cual adquiere responsabilidad por la calidad y
garantía de los servicios que presta, y posee la necesaria autoridad para
garantizar el cumplimiento de su misión, estará formada por la siguiente
estructura organizativa. (ver Anexo 2)
o
1 Jefe de Unidad
( Dirige la Unidad)
o
5 Especialistas.
( Ejecutores)
1
Especialista eléctrico en potencia
2
Especialistas en sistemas termo energéticos
1
Especialista en gestión energética
1
Analista de sistema y programador
Todo el personal que presta
servicio en la Unidad es altamente calificado, con capacidades y experiencias en
los campos de la combustión, la eficiencia energética, el manejo de fluidos,
el impacto ambiental de equipamiento energético, etc.
Cartera de Productos.
Normalmente, la mayoría de
las empresas no se arriesgan a apostar por un único producto y ofrecen al
mercado toda una gama de productos más o menos relacionados. Al conjunto de
productos que explota una empresa se le denomina cartera de productos.
Dado que cada producto se
encontrará en un lugar distinto en su ciclo de vida, conviene estudiar el
conjunto de productos no se dé el caso, por ejemplo, que todos los productos
entren en declive simultáneamente. Al contrario, si una empresa detecta una
fuerte dependencia de un producto determinado, tal vez, convenga introducir
nuevos productos para compensar los riesgos de cada uno de ellos. A veces se
usan los recursos generados por un producto para desarrollar otros.
A continuación presentamos
la cartera de productos que puede brindar la Unidad de Negocios de Gestión
Energética, aunque es necesario aclarar que para la realización de este
trabajo solo se tuvieron en cuenta los dos primeros servicios que se relacionan
en esta cartera, ya que son los que hasta el momento se han prestado, y por
ende, de los que se posee mayor información para realizar algunos análisis.
Cartera de Productos.
1. Sistema de Gestión Total
Eficiente de Energía en Centrales Termoeléctricas.
2. Tecnología de
Gestión Eficiente de Energía.
3. Trabajos de Diseño, Cálculo,
Evaluación y Operación de Máquinas Eléctricas.
4. Sistemas de Refrigeración
y Aire Acondicionado.
5. Diseño y cálculo
de Sistemas Hidráulicos y Máquinas de Flujo.
6. Uso Eficiente del
Transporte Automotriz.
Clientes Potenciales.
Para un negocio que se
inicia es muy importante determinar de antemano el mercado y los clientes a los
cuales ofertarles el producto.
Hoy se define para la Unidad
de Negocios como mercado potencial, tanto en el territorio nacional como en el
extranjero (Baja California, Ecuador, Venezuela) los siguientes sectores:
o
Empresas del
sector industrial
o
Centrales Termoeléctricas
o
Empresas
Hoteleras y Extrahoteleras
o
Aeropuertos
o
Empresas del
Comercio y los Servicios
o
Etc.
Dentro del país se
identifican como clientes, a los cuales se les está ofertando o comenzando a
prestar los servicios, los siguientes:
o
Hotel La Unión
(Cienfuegos)
o
Campo de Golf
(Varadero)
o
Empresa de
Servicios Informáticos (Cienfuegos)
o
Frigorífico II
(Ciego de Ávila)
o
Complejo Arrocero
Sur del Jíbaro (Stancti Spíritus)
o
Centrales Termoeléctricas
(Nuevitas y Matanzas)
En el extranjero, hay
propuesto cinco proyectos en Colombia, y un proyecto de consultaría con la FAO,
también hay propuestas para plantas cerveceras en México.
Finanzas.
Procedimiento para el Cálculo
de los Costos.
Abordaremos en este tema,
los procedimientos utilizados para calcular los costos predeterminados, que se
utilizaron en la elaboración de la ficha de costos de los servicios uno y dos,
y que se mostraron anteriormente en la Cartera de Productos, y cuyos nombres
son: Sistema de Gestión Total Eficiente de Energía en Centrales Termoeléctricas
y Tecnología de Gestión Eficiente de Energía, los llamaremos uno y dos
respectivamente a partir de ahora para facilitar el trabajo.
Primeramente explicaremos cómo
se agrupan los gastos por partidas en el caso que nos ocupa.
Partidas Directas.
o
Materias primas y
materiales: En esta partida se incluyen los insumos que se identifican
directamente con la prestación de los servicios.
o
Salarios y
seguridad social: Incluye los gastos por concepto de salario, vacaciones
acumuladas y aportes a la seguridad social de todo el personal de la Unidad.
o
ros gastos
directos: Incluye otros conceptos que no se consideran en las partidas
anteriores tales como: Servicios productivos y gastos que se generan en la
prestación del servicio.
Partidas Indirectas.
o
Costos indirectos
de producción: Incluye los materiales indirectos (módulo de ropa, reactivos químicos)
y otros gastos indirectos (depreciación, servicios de Internet, agua y
electricidad).
Teniendo en cuenta lo
anteriormente explicado se expondrá a continuación cómo se realizó el
proceso de la determinación del costo de cada una de estas partidas, las cuales
fueron utilizadas en la confección de la ficha de costos.
Materias Primas y
Materiales.
Para planificar el costo del
material directo de los servicios, se partió del conocimiento que tienen los
ejecutores en cuanto a la cantidad de material que es necesario incorporar en
cada servicio prestado.
Se tuvo en cuenta el tipo de
material, la unidad de medida, el precio a que se venden en el mercado nacional,
tanto en monada nacional (MN) como en divisas (USD) y con estos elementos se
conformó el costo de material directo para los servicios uno y dos. (ver Anexos
3 y 4)
Gastos de Fuerza de
Trabajo.
Dentro de la Unidad de
Negocios (UN) existe una particularidad, y es que por la alta calificación que
tiene su personal, el mismo puede realizar varias actividades dentro de un mismo
servicio, por lo que se hace un poco difícil determinar con antelación quién
ejecutará el trabajo y así poder asignar de forma más precisa el gasto que se
genera por esta actividad.
Para saldar este problema,
decidimos establecer un salario promedio, que se incluyera el salario básico,
las vacaciones acumuladas y los aportes a la seguridad social; este salario
media [(s) = $ 606, 89446], sé dividió entre 190,6 que son las horas
planificadas a trabajar cada mes, dando como resultado una tasa de $ 3, 1841262
por hora de trabajo, la misma se multiplicó por las horas de trabajo
planificadas para cada tipo de empresa, lo que genera el gasto por concepto de
mano de obra directa, que se muestra en la siguiente tabla y que se carga a la
ficha de costos de cada tipo de servicio.
Tabla # 1: Cálculo del
Costo del Gasto de Fuerza de Trabajo.
|
Tipo de Empresa
|
Horas
Planificadas
De Trabajo
|
Tasa
Constante
|
Costo
Total
|
|
Empresa Pequeña
|
382
|
$ 3.1841262
|
$ 1216.33
|
|
Empresa Mediana
|
550
|
3.1841262
|
1751.26
|
|
Empresa Grande
|
806
|
3.1841262
|
2566.40
|
|
Central Termoeléctrica
|
4168
|
3.1841262
|
13271.44
|
Otros Gastos Directos.
En esta partida se
encuentran:
o
Servicios
productivos, que incluye: Alquiler de medios; para calcular este costo se tuvo
en cuenta la tasa que se paga por el uso de los mismos, de acuerdo al tiempo que
se mantenga arrendado el medio; este, se paga en USD.
o
Gastos en
prestación de servicio: Comprende las dietas de almuerzo y transporte, y se
pagan en MN, multiplicando la cantidad de dietas por el valor de $ 3.50 para
almuerzos y $ 1.50 para el transporte. (ver Anexo 5)
Costos Indirectos de
Producción.
Los costos indirectos no
pueden asociarse a un producto específico, ya que son gastos que se relacionan
con la producción total. Por tanto, es necesario aplicar estos gastos a la
ficha de costo, para lo cual se determina una cuota de aplicación, la que se
calcula sobre determinada base, en este caso se tomaron las horas de mano de
obra directa.
Para asignar el gasto por
depreciación a cada servicio, según el tipo de empresa, se procedió de la
siguiente manera.
donde:
x = por
C = Costo del Activo
TD = Tasa de Depreciación
ThMDP = Total de horas de
mano de obra directa planeadas para el año. (6485 horas)
hMDS = horas de mano de obra
directa del servicio para cada tipo de empresa.(ver tabla #1)
La anterior fórmula se
utilizo para la MN y USD, los resultados pueden verse en el Anexo # 6.
Para signar el gasto de
energía eléctrica se utilizó un procedimiento parecido al anterior;
primeramente se estimó el gasto anual según se puede apreciar en la siguiente
tabla.
Tabla # 2 Cálculo del Costo
Anual de Energía Eléctrica.
|
Kwh. / día
|
Días
Trabajados
|
Total
Kwh. / año
|
Tasa
$ / Kwh.
|
Costo
Anual
|
|
14
|
242
|
3388
|
$ 0.60
|
$ 2032.80
|
Los Kwh. / día se estimaron
según las especificaciones técnicas de consumo de los equipos y medios que
consumirán energía en el local de la UN.
Por la siguiente fórmula se
asignó el gasto de acuerdo al tipo de servicio a cada empresa.
donde:
CA = Costo Anual
Nota:
Las demás notaciones son iguales a las de la fórmula anterior, con los mismos
datos de horas de mano de obra directa planeadas y los de la tabla # 1
Los resultados de este
procedimiento se muestran en el Anexo # 6.
Explicaremos primero como
fue que se estimó el gasto por agua.
Según los datos de la
oficina de inversiones de la UCf, el gasto de agua planificado anual es de 189
270 m3, se estimó que el 90% de este gasto se realiza en la beca y
la cocina comedor, y el 10% restante en los edificios de las facultades y los
docentes, este último valor que representa 18 927 m3, se dividió a
partes iguales entre los edificios docentes y las facultades, correspondiéndole
a cada uno de ellos 2 103 m3, este valor se dividió entre la
superficie tasable del edificio que ocupa la Facultad de Ingeniería Mecánica
que es de 3 060 m2, dando como resultado un gasto de agua de
0.6872549 m3 por m2 de superficie tasable,
este gasto se multiplicó por los 36 m2 que ocupa el local de
la UN, resultando 24.741176 m3 anuales, que al multiplicarse por la
tasa de $ 0.30 por m3 de agua, reporta un costo anual aproximado de $
7.42. Este costo anual se dividió entre los cinco servicios que se pueden
prestar al año, y se le cargó a cada uno de ellos la misma cifra que asciende
a $ 1.48 (ver Anexo 6.)
Para el cálculo del gasto
de servicio por Internet, se tomó el costo mensual que tiene la UCf, que es de
615 USD, y se dividió entre el total de facultades y el rectorado, el resultado
de esto, que es $ 87.85, se dividió entre tres, que son las áreas que se
sirven de este servicio en la Facultad de Ingeniería Mecánica, este gasto
asciende a $ 29.28 por cada una, que multiplicado por 11 meses de trabajo,
resulta un costo anual para la UN por los servicios de Internet de 322.14
USD.
Este costo anual se asigna a
los servicios de la siguiente forma.