Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del Liderazgo a interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo que requiere desarrollarse en un individuo, para que pueda desempeñarse de manera efectiva como un verdadero líder, lo que su vez incide en la calidad de su actuación, encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma. En este artículo, se presentan algunas de las denominaciones presentadas por los distintos autores, y se enfatiza además en la relevancia que esto tiene desde el punto de vista conceptual y metodológico.

En las distintas aproximaciones teóricas al fenómeno del liderazgo, puede observarse que los distintos autores proyectan, una mirada al tema desde diferentes ángulos, tratando a su paso de incorporar algún elemento nuevo. En toda esta trayectoria también puede apreciarse que para referirse "a que es lo que define a un líder como tal, así como que es lo que requiere desarrollarse en ellos", algunos de estos autores le llaman características del líder", otros la llaman "rasgos", varios lo definen como un conjunto de atributos, y para otros son hábitos ó habilidades.
No obstante, si bien en este sentido se aprecia una falta de consenso (como en algunos otros aspectos que no constituyen en este momento objeto de discusión), por otra parte, parece existir un considerable grado de acuerdo en cuanto a la idea de que la efectividad o inefectividad de una organización está en gran medida determinada por la calidad de sus líderes, idea que fue señalada por Peiró (1995), al que también se le suma el criterio de Shultz (1978) cuando señala que prácticamente la mitad de las organizaciones fracasan en sus primeros años de vida y que solo 1/3 de estas supera los cinco años de existencia, atribuyendo las causas de este fracaso a un liderazgo defectuoso en la mayoría de las ocasiones. 
En mi opinión particular, esta calidad, a la cual se refirieron Peiró y Shultz está a su vez, y en gran medida determinada, por un conjunto de características, hábitos, atributos o habilidades (por así decirlo) que debe poseer el líder, (independientemente de la incidencia de otros factores) y que son susceptibles de desarrollar. 
Por otra parte, considero que la precisión en estas cuestiones reviste gran importancia, tanto desde el punto de vista conceptual como desde el punto de vista metodológico. Desde el punto de vista conceptual porque demanda, primero, conocer cuales son las denominaciones o términos más utilizados para establecer que es lo que "requiere" desarrollarse de líder en una persona y las definiciones que de estas realizan los distintos autores; y segundo, asumir y definir, desde nuestra posición como investigadores, aquella denominación o término que se considere más integrador para los fines de la investigación. Desde el punto de vista metodológico, la relevancia radica en que, en dependencia del término o denominación asumido, y de sus correspondientes definiciones operacionales (que en definitiva son las que en la práctica permiten efectuar el diagnóstico), podrá elaborarse una lista, sea de atributos, habilidades o hábitos, y en consecuencia, seleccionar los instrumentos de evaluación correspondientes.
Por estas razones (u otras muy particulares de cualquier investigador) estimo que puede resultar muy útil valorar cuales son los términos y conceptos más frecuentes que los distintos autores emplean para definir que es "lo que distingue a los lideres y que es lo que requiere desarrollarse en los mismos". Propongo tratar el tema en este espacio. 
En la literatura encontramos que muchos autores enuncian con variados términos las "características" (por llamarlo de alguna manera) que debe tener y desarrollar un líder para desempeñarse como tal, y que aparecen asociadas al éxito en este desempeño.
Como ya se ha referido, se emplean términos como habilidades, mega-habilidades, hábitos atributos, ejes de acción, talentos, ingredientes básicos, disciplinas, entre otros. Por otra parte, cada autor desde su punto de vista, clasifica uno u otro concepto de manera distinta. Lo que para algunos visión es la visión personal-misión-plan de vida, para otros es visión corporativa y una parte de ellos la considera como la visión que es compartida entre el líder y sus colaboradores.
Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro áreas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias para desempeñar un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atención mediante la visión, los autores la definen como "crear una mira". 
Para elegir un rumbo, el líder debe desarrollar una "imagen mental" en relación a un futuro deseable y posible para la organización. Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor que la situación existente. La visión debe articular una proyección de futuro realista, creíble y atractiva para la organización y para las personas que laboran en ellas.
Según estos autores cuando una organización tiene un claro concepto de su propósito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imágenes son compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempeñar sus propios roles, tanto dentro de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Solo así –especifican- se recibirán las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995)
Otros autores desde su perspectiva al respecto, también destacan la importancia de la visión. 
Robert Fritz (1996) plantea que una organización avanza cuando hay una visión clara y entendida ampliamente. Esta crea una tensión entre lo real y lo individual, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambas.
Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia de institucionalizar la visión, agregando que "no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que el sueño se secará a menos que tome formas concretas en políticas, programas y procedimientos".
En algunas investigaciones efectuadas por Jhon Kotter en la década pasada, a partir de las observaciones realizadas a compañías como la Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways y Eastern Airlines, este encontró que una de los "ocho causas del fracaso" en ciertas empresas radicaba en que estas subestimaban la visión.
En una cinta de video producida por la Chart House Learning Corporations en 1990 (considerada como una empresa consultora pionera en exploración estratégica) y titulada "El poder de una visión", su presentador y autor Joel Arthur Baker, presidente de la Infinity Limited, INC, afirma que una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño, que una acción sin visión carece de sentido y que una visión puesta en práctica puede cambiar el mundo.
Según Covey (1989) el segundo hábito de la gente altamente efectiva es empezar con un fin en mente, hábito que refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a su propia existencia. Covey afirma que el poder de una visión es increíble.
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Managament Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano en una investigación publicada en Marzo del 2001, concluye que una de las dimensiones que intervienen en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro, y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que "cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología "percepción selectiva": cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía".
Para Senge (1998) la disciplina visión no es una idea, aunque puede estar inspirada en ella. No obstante, si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, deja de ser una abstracción, se vuelve palpable y la gente la ve como si existiera. Afirma además que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión, ya que esta brinda concentración y energía para el aprendizaje organizacional y despierta el compromiso de mucha gente porque refleja la visión personal de estas... Las visiones son estimulantes, crean la chispa y la excitación que llevan a la organización por encima de lo mundano..Modifica las relaciones de la gente con la compañía, ya que la compañía no es "de ellos", sino nuestra...Es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba mutua desconfianza, comience a trabajar en conjunto.
Por último, señala que no existen organizaciones inteligentes sin una visión compartida, sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, pues la visión fija una meta que lo abarca todo, y brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones (Senge, 1998) 
Para todos los autores mencionados anteriormente, la generación de visiones futuras por parte del líder es de suma importancia, y es en la opinión de muchos con la que coincido, lo primero que debe distinguir a un líder. Ahora, todo esto se dice fácil pero considero que en realidad no lo es. 
Desde mi punto de vista, para percibir o afirmar que una persona es "capaz" de generar una visión de futuro es necesario considerar el factor tiempo, en lo que también puedo estar coincidiendo con la opinión de otros. Por ejemplo: puede un directivo tener una imagen o idea muy nítida en cuanto al rumbo que debe tomar su organización, o hacia donde quisiera guiarla y trabajar en consecuencia a esto. No obstante, considero que la percepción de resultados tangibles por parte de otros ( y del propio sujeto que la generó), durante períodos de tiempo determinados, es lo que indica que la visión que los guía en función de alcanzar dichos resultados, se encuentra bien encauzada dentro de la organización, o sea en el rumbo deseado. Esto, desde mi punto de vista es lo que en definitiva revela que existe en el directivo (u otra persona determinada) la referida "capacidad para generar visiones". Hasta tanto, solo podemos afirmar, en un momento determinado, que el sujeto es portador de un conjunto de elementos asociados a la capacidad para generar visiones.
Kenneth Blanchard (2001) afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas:
1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza.
2. Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
3. Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización.
Según estos autores, cuando un líder comunica "significados" a todos los niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse. 
Continuando con el propósito de este artículo encontramos que Larry Spears, responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor, y las cuales están basadas en un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, concluye que en los líderes deben desarrollarse 10 valores:

1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
2. Empatía: para comprender lo que los demás quieren.
3. Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los demás.
4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede a su alrededor.
5. Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el mando. 
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria.
7. Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
8. Administración: asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas.
9. Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas y se compromete a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la organización.
En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosiguió con el examen de las cualidades que definen a los líderes, y dentro de los resultados que obtiene, puntualiza que los lideres se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
1. Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica.
2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico.
3. Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria de resultados.
4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar. 
5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
6. Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos.
7. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.
Si comparamos estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor señaló junto a Nanus (1995) encontramos que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque este caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia como son las habilidades sociales. 
Deteniéndonos por un momento en el segundo atributo, que en mi opinión, está vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los líderes, estimo que si es de gran importancia.
Autores como Levy Leboyer (1997) ilustran claramente la posición que sostengo. Para este autor la inteligencia, entendida como la "aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas". Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que "la inteligencia está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias". 
Todo lo anterior conllevó al autor en cuestión a concluir que: "mientras más dotado de inteligencia esté un individuo, más fácilmente llegará a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado".
Sobre este mismo punto, Borghino refiere: "las decisiones no pueden tomarse si antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro, y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexión... los líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen... saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender "las causas" es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás no logran ver.."Mario Borghino (1998).
Woodcok y Francis (1997) listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que en la opinión de ambos deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son:
1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras año.
2. Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación. 
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento.
Esta cualidad coincide con la cuarta área de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue del yo mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. 
Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito.
5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder, según nuestra opinión. 
6. Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente.
7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad.
8. Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión): es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales. 
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas.
10. Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Sobre las restantes disciplinas que según Peter Senge (1998) deben desarrollar los lideres, se tratará a continuación, ya que una de ellas, la visión compartida, fue referida en párrafos anteriores. Estas son:
Pensamiento sistémico. Esta es la llamada 5ª disciplina y según el autor, es la que integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica, aunque al mismo tiempo requiere de las demás para concretar su potencial. Así, la visión compartida alienta el compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera de actuar y de ver el mundo, el aprendizaje en equipos desarrolla las aptitudes de grupo en las personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente como nuestras percepciones afectan el mundo. 
El pensamiento sistémico nos hace recordar continuamente que el todo puede superar la suma de las partes, y permite comprender el aspecto más sutil que tiene la organización inteligente: la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.
Dominio personal. Esta es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, por lo que constituye una piedra angular de las organizaciones inteligentes: su cimiento espiritual. Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestras vidas al servicio de nuestras aspiraciones. 
Según el autor, una persona con un alto dominio personal, es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que le importan, tomando la vida como un artista tomaría una obra de arte. 
Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de ver el mundo y actuar. Para el autor, trabajar con esta disciplina comienza por "volver el espejo hacia adentro", aprendiendo a evocar nuestras propias imágenes sobre el mundo, las que posteriormente haremos emerger hacia la superficie donde serán objeto de nuestro análisis.
Esta disciplina incluye también la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde el cuestionamiento se efectúa a través de la persuasión y donde las personas exponen sus ideas al criterio de otros.
Aprendizaje en equipos. Según Senge, esta disciplina es vital, pues plantea que en la actualidad la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones no es el individuo, sino los equipos (con lo que estoy plenamente de acuerdo) y si estos no aprenden –agrega- las organizaciones no pueden existir.
En esencia el aprendizaje en equipos es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de estos para alcanzar los resultados que sus miembros realmente desean. 
Según el autor, en la actualidad "todas las decisiones importantes se toman en equipos, sea directamente o a través de la necesidad de estos de traducir las decisiones individuales en acción...Con el trabajo en equipos, los nuevos conceptos se llevan a la práctica, las nuevas aptitudes de pueden comunicar a otros sujetos y a otros equipos".
Esta disciplina en efecto es colectiva, pero supone la presencia en cada miembro de un conjunto de aptitudes y conocimientos e incluso de "conductas propias" de las situaciones de equipos. En mi consideración, esto es muy importante ya que si bien esto no determina per-se el éxito del aprendizaje grupal y el logro de las metas colectivas, si constituye una condición inicial para que esto sea posible. Supone además dominar las prácticas del diálogo y la discusión: las dos formas en que conversan los equipos, para afrontar creativamente las fuerzas que se oponen a estas. La primera permite la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás sin resistencias y la segunda posibilita la presentación y la defensa de distintas perspectivas, tratando de seleccionar la mejor para respaldar las decisiones que deban tomarse. Estas prácticas suelen ser potencialmente complementarias.
Otro autor que también destaca la importancia del trabajo en equipos es Mario Borghino cuando afirma que la colaboración es un principio que comprendemos por naturaleza, y que en este sentido, los lideres siempre tendrán claridad en cuanto al principio de que los otros son necesarios para lograr grandes resultados en la vida (Borghino,1998).
Esto implica que el líder debe darse a la tarea de encontrar personas que coincidan con sus propósitos y crean en su visión para entonces emprender la acción, lo cual solo se logra con la contribución, con el apoyo de las ideas, y la inteligencia que otros poseen de forma complementaria.
Según el punto de vista de este autor, es en esta complementariedad en la que cree el líder y en la que surge la diversidad del pensamiento de un equipo que busca un mismo fin, siendo este fin precisamente la justificación de actuar en conjunto. Por tanto -concluye- si nuestro objetivo es crecer y progresar, la lógica debería dictarnos que actuar en grupos es mejor que individualmente (Borghino, 1998).
Afirma que cuando trabajamos en equipos actuamos de forma más pacífica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radica en la forma en que hemos sido educados, en la que hemos ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino al logro individual. 
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de nuestra educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son: 
1. El estimulo de la competencia individual antes que la cooperación.
2. Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
3. Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
4. Educados más en el "high-tech" que en el "human-side".
5. Formados más en la arrogancia que en la humildad.
6. Centrados más en actitudes egocéntricas que en el pluralismo.
7. Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
8. Educados más en valores externos que en principios universales.
9. Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.
Referente al tema que ha sido tratado en este artículo, encontramos que en Cuba, a finales de la década del 90 (específicamente en el año 1997), la MSc Liliam Calderón desarrolla una investigación sobre la necesidad de contar con un liderazgo competitivo en las empresas nacionales.
Esta investigación tenía el propósito de valorar las características de liderazgo requeridas por los directivos de las organizaciones cubanas para llevar a cabo las estrategias competitivas que se planteaba la economía cubana en aquel entonces.
En este estudio se consideraba que, de manera general, la competitividad sea de una empresa, sector o nación, se refiere a la capacidad de esta para mantenerse en el mercado, para lo cual se requiere hacer un análisis de los diferentes factores que intervienen en su alcance, así como de las vías utilizadas para poder lograrlo. Todo esto le imprime un carácter activo a la competitividad en la que cobran sentido las estrategias que se proponen las organizaciones y las características de los hombres –especialmente los directivos- quienes son los que eligen o no el camino de la competitividad, el tipo de estrategia a seguir y hacen fracasar o no su implementación.
Basándose en algunas concepciones sobre la competitividad, la autora refiere que lo que marca la ventaja competitiva sostenible es la capacidad innovadora, que es privativa de los seres humanos, y la cual se necesita utilizar de manera adecuada y conveniente para alcanzar los objetivos que conducen a la competitividad.
En este sentido, plantea que este recurso humano, especialmente el líder –como la persona que ejerce influencia sobre un grupo de trabajo para lograr determinados objetivos en el contexto organizacional- juega un papel protagónico en la elección e implantación de las estrategias para lograr la competitividad a partir de un análisis del sector y de la organización, así como de sus características personales para propiciar la innovación y el compromiso de las personas. Teniendo en cuenta esto, concluye que el punto clave de las funciones del líder sería entonces lograr la dirección de los recursos humanos hacia el logro de la competitividad, en función de la surpervivencia de la organización en un mundo de competencia.
Finalmente considera, en lo que coincido con la autora, que si bien las características requeridas para la eficacia del liderazgo son vitales en los directivos, estas no resultan válidas per-se y no pueden tomarse como absolutas. Estas características, siempre estarán proyectadas en un determinado contexto organizacional, con sus problemáticas particulares y sus distintos niveles de desarrollo, por lo que predecir su impacto sobre la competitividad requiere vincularlas con el potencial de desempeño de los recursos humanos y otros factores como las estrategias económicas. 
Según los resultados obtenidos en esta investigación, las características de liderazgo (expresadas en términos de atributos psicológicos) requeridas por los directivos resultaron ser las fueron las siguientes: 

-Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre.

-Participación: ser democrático, identificar el grupo con los objetivos de la organización en la solución de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar "formalismos".
-Autonomía: ser independiente, pensar por si mismos, decidir y actuar sin reglamentación de superiores, no delegar "hacia arriba", asumir responsabilidades individuales.
-Proyección de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratégico, adelantarse al futuro.
-Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar con informaciones difíciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones.
-Flexibilidad: ser versátil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
-Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.
-Comunicación: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar conflictos.
-Motivación: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de otros, estimular la capacitación.
Otra línea de investigación en Cuba, donde también se incursiona en el tema, es la que desarrolla el Grupo de Investigaciones del Transporte, quienes entre otras actividades, se dedican a detectar potencialidades de mando en los jóvenes.
El producto de estas investigaciones es la obtención de un perfil de aptitudes gerenciales, donde entre otras se encuentran: Capacidad de liderazgo o empuje: referida a la capacidad del directivo para obtener resultados; la capacidad de persuasión, definida como la habilidad para persuadir, motivar a las personas y comprometerlas para el cumplimiento de los objetivos de la entidad; la capacidad intelectual, referida al nivel intelectual general; y la motivación e interés hacia el desempeño de funciones directivas, definida como el impulso motivacional hacia las actividades que implican dirigir a los demás.
Hasta aquí, puede apreciar el lector como los distintos autores definen, llámense las habilidades, características, atributos, hábitos, disciplinas, facultades, o rasgos que distinguen a los líderes, y que de hecho, influyen en la efectividad de su desempeño. Todo esto abre un abanico de posibilidades que nos permite identificar y asumir un término determinado y definirlo en función de nuestros intereses investigativos.
Y si de identificación se trata, puedo decir que lo hago con el término de competencias, no porque su uso esté muy extendido en la actualidad, sino por que realmente el mismo ofrece una perspectiva más integral y holística sobre las "habilidades" con las que cuenta una persona.

Baker, J. A (1998): "El poder de una visión". Chart House Learning Coorporation. Video.

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Bennis, Warren y Joan Goldsmith (1994): "Learning to lead: a workbook on becoming a leader, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusett.

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Borghino, M (1998): "El Nuevo paradigma del Liderazgo". Editorial Grijalbo, México.

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