Índice
Índice
Introducción
Planeando
la estrategia
Iniciando
mi propuesta
Conclusión
Bibliografía
INTRODUCCION
Lo que a continuación les
presento es un extracto de mi vidapersonal y cómo este se relaciona con una
serie de investigaciones realizadaspor un gran número de especialistas en
materia de organización y gerencia deempresas. Estos artículos que indagué
con un profundo interés personal me handado una gran motivación para dar forma
a todas esas ideas que siempre habíatenido pero que nunca me había atrevido a
comunicar y que ahora comprendo elgran valor que tiene el llevarlas a cabo . Me
explico, formo parte de unaempresa familiar, la cual tiene 20 años de fundada y
aun no ha pasado a lasegunda generación, afortunadamente los socios fundadores
siguen al mando de laempresa pero llegará el día en que el cuarteto de la
generación de relevotomemos las riendas de la compañía y debemos prepararnos
.... Hablando con mipadre un día le pregunté ¿Cuál era la visión de la
empresa? Y él solorespondió que no sabía de visión pero que si sabía del
miedo que tenía deque llegado el día del retiro de ellos (su socio y él) la
empresa que contanto esfuerzo habían levantado no pudiera superar con
beneficios el proceso desucesión. Su preocupación me alertó de que había que
hacer algo y es asícomo me concentré en buscar información sobre el punto de
vista estratégicode las empresas familiares. Creo en la importancia que tiene
la visión estratégica,la misión de negocio y los valores, así como en los
aspectos fundamentales ypeculiares de estos tipo de organizaciones y en el trato
especial que debenrecibir por parte de la gerencia y demás miembros que las
conforman.
PLANEANDO LA ESTRATEGIA
A medida que introducía más
el cuchillo en la mantequillame daba cuenta lo dañino que puede resultar para
una empresa familiar el sergerenciada como una empresa cualquiera. En lo
particular me alarmó conocercifras como las aportadas por Wharton
Entrepreneurial Center, basadas en elestudio realizado a 200 empresas familiares
de éxito entre los años 1924 y1984, los cuales arrojaron:
El 80% dejaron de existir.
El 20% sobrevivieron con el
mismo nombre. De las cuales el:
5% fueron vendidas.
2% no están en manos de
familiares.
13% pertenecen a la misma
familia que el año 1924.De estos
- El
3% creció notablemente.
- El
7% declinó en varios sentidos.
Yo creo que estos no es lo
que una familia quiere para eldestino de su empresa, ¡ Benditas sean las
empresas familiares! Porque deellas sale el pan nuestro de cada día, y a mi
en lo particular me gustaríaque mis bisnietos sacaran el pan del mismo lugar de
donde lo he sacado yo y queengrandecieran ese nombre que una vez fue un sueño y
que tantas noches desvelóa sus fundadores, pero para eso es fundamental
preparar el terreno con por lomenos unos 10 años de anticipación.
En vista de esta ventana que
se abre frente a mis ojos no mequeda otra cosa que empezar puntualizando los
pasos que considero necesariospara lograr dar inicio al proyecto de
reestructuración de una empresa que hastaentonces ha sido tratada como una
organización común, sin que ameritetransformar la estructura de la empresa,
sino simplemente añadir aspectos queobservemos interesante y útiles para
mejorar el funcionamiento de la misma ypermitir dar cierta garantía de
perpetuidad a nuestra compañía. En primerlugar debemos Visualizar lo que es
una Empresa Familiar y la característicapeculiar que les da ese toque de
especiales. Así encontramos lo que algunosautores denominan Modelo de los
tres círculos: No es mas que modelo quedefine a estas organizaciones basándose
en la unión que existe entre los tressubsistemas que las integran; Empresa,
Propiedad y Familia, esta combinación deelementos al mismo tiempo que puede
representar un problema adicional tambiénpuede generar una ventaja competitiva
siempre y cuando se gerencie de maneracorrecta sacando el máximo provecho al
sentimiento de pertenencia que circulaentre los miembros que las integran. A mi
parecer estos elementos se relacionancon tres conceptos, con el Corazón
que encierra los sentimientos entrefamilia y los que se tienen hacia la empresa,
El Capital Financiero,perteneciente a los propietarios y que requerirá
de mucha conciencia a la horade hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de
que se confundan los dosbolsillos, el de la empresa y el propio y se emplee el
dinero de la compañíapara cubrir gastos personales; y por último el Cerebro,
que representala inteligencia, el profesionalismo, la preparación y la
capacitación que debeexistir en la organización.
Figura 1. Modelo de los
tres círculos
FUENTE: Davis y Tagiuris (
1982)
Iniciando mi propuesta:
Cuando la iniciativa no
surge de los fundadores sino de susdescendientes como en mi caso, lo primero en
lo que me avoqué fue en recopilarinformación que me permitiera tener bases sólidas,
evidencias estadísticas,casos publicados y material de apoyo, que me
permitieran sustentar mi propuestaya que no es fácil comunicarles a personas
que han constituido la empresa, quela han trabajado por mas de dos décadas y
que la han sabido conducirexitosamente que llegó el momento de planificar lo
que será la sucesión y quepara ello deben hacerse cosas que se han dejado como
implícitas y que realmenteno es así, por el contrario se necesita sacar todo a
la luz y como bien se dicelas cartas sobre la mesa, porque de lo contrario, si
se sigue dejando cree quetodo está muy claro ocurrirá lo que le pasa a mi
padre, se atemorizan depensar en el futuro de la empresa y no porque ignoren las
cualidades ycapacidades de sus sucesores sino que muchas veces se presenta una
resistenciade los fundadores a aceptar su retirada porque no existe un plan para
llevar acabo el proceso, o porque se está dando la espalda a la temeraria
decisión deescoger entre los propios hijos uno o dos que serán los que
conducirán laempresa por los próximos años, pero hay que hacerles entender
que de noplanificar se corre el riesgo de improvisar llegado el momento y errar
en ladecisión o que la renuencia a delegar el timón de la nave puede conducir
a laempresa a un estancamiento, a la desmotivación de los miembros tanto de
lafamilia que labora allí como del resto de la plantilla de trabajadores,
puessiempre es necesario inyectar nuevas propuestas, ideas que identifiquen
lavoluntad cambio que deben tener las organizaciones de hoy, el no
experimentarcambios conduce a la rigidez en la organización y eso se traduce a
pérdidas, abajos rendimientos y de hacerse crónico hasta a la desaparición de
la empresa.
¿ Qué sombrero me coloco?
Fuente: Noticias Euromadi
Una vez planteada la
importancia del tema a los fundadores yque estos se hayan intrigados por nuestra
inquietud debemos continuar elproyecto con la definición de la empresa que se
quiere con expectativas afuturo, prestando atención a un elemento clave para
lograr supervivencia de lacompañía y me refiero a la gestión del capital que
hasta el momento hanvenido haciendo los fundadores, estos, tiene una gran
ventaja cuando saben quecomportamiento es el más adecuado a la hora de tomar
una decisión, es comotener tres sombreros un primer sombrero, el de Propietario,
un segundosombrero, el de Empresario y un tercer sombrero el de Familia
ydeben reconocer cuando es oportuno colocarse cada uno.
Comentada esta habilidad que
deben tener los fundadores parapoder pensar en futuro, considero que ha llegado
la hora de trabajar en larealización de la Visión, la Misión y los Valores de
la empresa, esto es algoen lo que deben participar todos lo miembros de la
familia o aquellos que esténmotivados a hacerlo, porque de allí resultará el
rumbo, la dirección queseguirá la organización y que será un legado que nos
transfieren losfundadores y pasará de una generación a otra, es importante que
se comuniquede manera clara y alentadora para lograr que todos se sientan
comprometidos eidentificados con esa gran fuerza que será capaz de generar el
poder necesariopara cristalizar la imagen corporativa que se desea a largo
plazo.
Suele pasar en empresas
familiares, cuando son pequeñas omedianas que no existe un esquema
organizacional del lugar que ocupa cadamiembro (familia o no) dentro de la
empresa y de las funciones que debencumplir, mucho menos se tienen planteados
los objetivos específicos a lograrpara cada área funcional de trabajo, en
cierta forma existe un grado deinformalidad en la manera de evaluar el desempeño
laboral de los integrantes dela empresa sobre todo los de la familia, lo cual
dificulta saber quienes sonrealmente eficientes y quienes por el contrario
necesitan mas atención. Ahora,¿ Pueden imaginarse lo difícil para los
fundadores elegir a uno o más de susdescendientes cuando en realidad no se
tiene una medición clara de lascapacidades y habilidades de los sucesores?, de
tal manera que es fundamentalplantear esta necesidad y reconocer lo mucho que
esto puede ayudar a la hora dedecidir quien será el futuro cabecilla de empresa
, atendido al buen juicio delos fundadores en cuanto a la elección del sombrero
que deberán colocarse, enmi opinión deberían seleccionar el de empresario, es
cuestión de habilidades.
Dando continuidad a nuestro
proyecto de empresa familiar elsiguiente paso a seguir será el de escribir la
"Carta de Familia"o el "Protocolo familiar", el
cual es definido por algunosautores 1 como: "Un acuerdo de
voluntades consensuado y unánime,desarrollado entre los miembros de una familia
y la empresa familiar que haceposible la aparición de un código de conducta
que regula las acciones entreambas. La fuerza moral del Protocolo es indudable
si el proceso se ha hechocorrectamente y la Familia ha sido libre de expresar lo
que realmentepiensa". En palabras mas sencillas, es simplemente redactar
las reglas deljuego por las que se regirán las relaciones entre los distintos
miembros apartir de este momento. En uno de los textos que consulté encontré
un ejemplode una Carta de Familia perteneciente a las empresas PUIG, la cual nos
puedeorientar sobre el contenido de la misma. Mencionando algunos aspectos
comoejemplo, tenemos:
- Los parientes políticos no forman parte del
directorio ejecutivo de la compañía.
- Ningún accionista puede utilizar las acciones
como garantía colateral para sus objetivos personales.
- Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la
empresa, este no podrá tener bienes que puedan entrar a competir con la
compañía. De otra parte el grupo familiar está obligado a tener un
reserva financiera con un precio establecido que pueda comprar las acciones
del miembro que abandona.
Y así por el estilo lo
clave en la elaboración de estaCarta Familiar es que debe realizarse a la
medida de las expectativas de losmiembros, sin que la misma se convierta en
motivo de polémica sino queconvergencia.
Si hemos sobrevivido a todo
esto, y los fundadores no nos handespedido de la empresa sino que han entendido
que nuestra intención es servoceros de una serie de elementos que seguramente
no se habían considerado,entonces vamos por buen camino en nuestra exposición
y nuestra siguientepropuesta sería la creación del Consejo de Familia,
que actuará comoórgano lo suficientemente informal que servirá como un lugar
de encuentro paracomunicar los planes de la familia a la empresa y viceversa, se
trata por lotanto de una reunión informal donde se abandonará, por unos
minutos, el rol dedirectivos para tratar temas de la empresa que inciden en la
familia, seráentonces una especie de árbitro que ayudará a canalizar todas
las inquietudesde los miembro de la familia, considero que estas reuniones de
Consejo podríanhacerse trimestralmente o cuando situación lo requiera.
Con todos estos pasos que
hemos planteado realizar hemos dadoforma al "Plan Estratégico de la Compañía",
el cual tiene comofinalidad aclarar patrones de conductas, depurar la empresa de
viejos problemasy marcar las pautas para continuar satisfaciendo a los clientes,
aumentar losbeneficios y revitalizar la empresa para la próxima generación.
Estamos ya en el umbral del
proceso de sucesión, ynecesitamos puntualizar algunos aspectos importantes en
cuales el apoyo de losfundadores es fundamental en la preparación de la
generación de relevo paraafrontar los futuros retos. Cuando nos encontramos en
un trabajo estable, seguro, tendemos a pensar que no necesitamos hacer nada más
pues trabajamos en unacompañía sólida, de la familia y nuestro puesto de
trabajo no peligra, ese esun pensamiento que a la larga puede convertirse en
nuestro talón de Aquiles,pues el entorno cambia constantemente, se hace
exigente y muy probablemente nonos hayamos molestado por conocer ni siquiera
contra quienes competimos, cuálesson sus ventajas competitivas, ¿ Seremos
capaces de responder a esas exigenciasdel entorno?, las destrezas que adquirimos
como resultado de nuestros años deexperiencia en el campo laboral por sí solas
no son suficientes es necesario ira la vanguardia en cuanto a los conocimientos
formales (Recursos Humanos, Informática,Gerencia, Gestión de Conocimientos,
Administración, Contabilidad, etc.) quecomplementan y enriquecen a nuestro
desempeño laboral ; es cuestión degerenciar nuestro tiempo y de sentir una
motivación por un área cualquiera quenos interese estudiar, y esa información
que vayamos adicionando la debemosdivulgar dentro de la compañía y así estaríamos
constantemente preparándolay fortaleciéndola para lo que pueda venir, más aún
en una economía tancambiante como la nuestra sobre la cual nosotros no tenemos
control; pero sitenemos control en cuanto a las fortalezas que podemos sumar a
la empresas y lasdebilidades de las que podemos salir, entonces no podemos
sentarnos a ver comonos superan otras empresas y como el ciclo de vida de
nuestra compañía pasa deuna etapa de Madurez a una etapa de Declive. Está en
nosotros inyectar anuestra compañía esa fuerza que necesita para seguir
creciendo y garantizar unfuturo para las próximas generaciones.
CONCLUSION
Son esto los tópicos que
considero básicos para exponer enuna primera reunión con los creadores de la
empresa, quienes deberáninternalizar esta exposición para que la misma tenga
continuidad en una próximareunión que ellos mismos convoquen y que incluya al
resto de la familia paraponer manos a la obra y dar una oportunidad de estrechar
lazos y concertaresfuerzos.
Para cerrar este trabajo
quiero hacerles llegar algo que leíy que me pareció que concentraba la esencia
de lo que debe tener una empresafamiliar, es así como (Fernando Soria), expone
que el diálogo, la formación,el consenso, la flexibilidad, la profesionalidad
o el amor entre familiares yentre los miembros de una compañía familiar son
algunas de las característicaso habilidades que deben estar siempre presentes
en una Empresa Familiar.
Hoy por hoy es fundamental
que las organizaciones sean muyreceptivas con todos los temas relacionados a la
gerencia estratégica, pues enun ambiente tan competido y con empresas como
estas que son realmentevulnerables es necesario tener un plan de acción que nos
permita ser proactivosy eliminar esas reacciones frente a los cambios tan
características de empresasrígidas y con futuro incierto. Tener un rumbo bien
definido y un Capitán muycapaz y conocedor del entorno en el que nos
encontramos es una señal desupervivencia para la organización, siempre y
cuando se tenga muy claro eltrato especial que deben tener estas firmas por su
condición de confluir enellas tres subsistemas: Familia, Propiedad y Empresa.
Es así que el terreno debe
prepararse para que el proceso desucesión ocurra generando el menor impacto
posible para la compañía y lafamilia.
BIBLIOGRAFIA
www.euromadi.es/paginas/revista20/revista3.htm
www.capitalcorporate.com/analisis/a33.pdf
www.ti.usc.es
www.dinero.com:8080/empresasfamiliares
Autor:
Carmen Amparo Candal
Azuaje
candalcarmen@hotmail.com