Prologo
Un
concepto fundamental es que el médico del trabajo, tiene entre sus principales
responsabilidades las de promover y mantener en su más alto nivel, la salud
psicofísica del personal de planta, en todos sus niveles.
La
presente monografía hace hincapié en una rama de la salud ocupacional no muy
transitada, que se aparta un poco del camino común del accidente laboral, de la
legislación de los riesgos del trabajo y del control de ausentismo en
domicilio.
El
tema de este trabajo se basa en el análisis de una "parcela" de la
esfera psíquica de la salud del personal de planta, relacionada con la ergonomía.
Los
actuales programas ergonómicos utilizados en grandes empresas, como el Método
LEST (Laboratorio de Economía y Sociología de Francia), el Método RNUR (Regie
Nationale des Usines Renault ) o el Método de ergonomía Mapfre ( General
Motors España) contemplan y analizan los tipos de relaciones y conductas que
existen entre sus empleados y entre estos y sus gerentes, ya sea en el ámbito
profesional pura y exclusivamente, como también en el ámbito privado.
En
estas empresas, el Servicio Médico de Planta (léase Salud Ocupacional) que
depende generalmente de la gerencia de Relaciones Industriales y está
trabajando en estrecho contacto con Higiene y Seguridad y con Recursos Humanos,
debe asesorar en muchas oportunidades sobre temas médicos que se encuentran en
la esfera psíquica mencionada.
Quién
incorpora una nueva maquinaria, compra una computadora o, incluso, una simple
agenda electrónica, como paso previo a su utilización, lee atenta y
cuidadosamente su respectivo manual. Pues bien, el médico del trabajo y quien
gerencia en la moderna empresa no puede soslayar la lectura de este tipo de
investigaciones, que han de acercarlo a la realidad cotidiana del factor más
importante para desarrollar: el HOMBRE
Introducción
Dentro
de la ergonomía hay múltiples ramas destinadas a la adecuación de los
productos, sistemas y entornos artificiales a las características, limitaciones
y necesidades de sus usuarios, para optimizar su eficacia seguridad y confort.
La
configuración organizacional de la ergonomía, comprende un vasto campo de
actuaciones, conocidas en el mundo anglosajón con los términos
"Groupware",
Humanware" o "Peopleware".
En
conclusión: la ergonomía se puede aplicar tanto en un diseño de un puesto o
un proceso de trabajo como en organizaciones.
Una
organización puede ser objeto de un diseño o proyecto ergonómico. Y es que no
solamente se debe pensar en el diseño organizacional jerárquico del
organigrama, sino en el conjunto de relaciones horizontales y las interacciones
entre la tecnología y la organización.
Y
es en este punto donde la Inteligencia Emocional se revela como un factor muy
importante a tener en cuenta.
A
continuación se transcribe un fragmento de la introducción del Dr. Weisinger
H. en su libro La inteligencia emocional en el trabajo.
"Hace
casi veinte años fui testigo de una interacción entre dos personas que suscitó
mi interés por lo relativo a la Inteligencia Emocional.
Por
aquel entonces yo era un estudiante de pos grado y trabajaba en un centro de
salud mental. Un día, estaba hablando con un grupo de compañeros cuando uno de
los psiquiatras del centro entro enfurecido y comenzó a chillar a una mujer del
grupo que estudiaba para asistente social. "No sabe lo que haciendo, grito
con los ojos encendidos ¡Está causando un daño irreparable al paciente!
Continuo
atacando a mi amiga sin piedad, repitiendo sus acusaciones durante varios
minutos. Me sentí mal por ella, igual que el resto de los presentes. Empecé,
también a enfadarme con el psiquiatra, sobre todo cuando mi amiga huyó con lágrimas
en los ojos. Ni siquiera entonces dejó de protestar el psiquiatra, que nos decía:
"es típico de su actitud defensiva".
La
experiencia me hizo ver que cuando la crítica es destructiva produce un colapso
emocional. Y me llevó a plantearme el modo de utilizarla de forma constructiva,
para que tanto quien la hace como quién la recibe obtengan algo positivo de la
experiencia. Aunque no lo sabía, hacer que la crítica sea constructiva es uno
de los elementos clave de la inteligencia Emocional.
En
los años siguientes, comprobé tanto por mis propios estudios como a través de
la lectura de un corpus de publicaciones cada vez más extenso, que la mayoría
de los individuos tiene dificultades para manejar situaciones emocionalmente
delicadas, sobre todo cuando las emociones que se despiertan son la ira y la
ansiedad. Cuando esta dificultad va unida a una dificultad, como quedó de
manifiesto en el caso del psiquiatra, por poner un ejemplo, los resultados
suelen ser bastantes desastrosos."
LA
MOTIVACION
Antes
de entrar de lleno a lo que es la Inteligencia Emocional haremos un pequeño
rodeo a los fines de ver en forma más clara el panorama.
Una
de las formas en que podemos definir a la Motivación sería algo así como la
pasión por lograr. Es un rasgo que comparten prácticamente todos los líderes
efectivos. Aquí, la palabra clave es lograr. Numerosas personas se sienten
motivadas por factores externos: un gran sueldo, la situación que acompaña la
obtención de un título impresionante o el formar parte de una empresa
prestigiosa. Sin embargo, aquellos que tienen potencial de líderes encuentran
la motivación en el logro de una hazaña o una meta, por la sola satisfacción
que les produce concluirla.
Preguntas
que surgen a menudo de nuestra práctica diaria como médicos de Planta:
¿
Por qué algunas personas reaccionan positivamente en sus tareas?
¿
Por qué hay trabajadores que aún sintiéndose enfermos concurren a trabajar?
¿
Por qué algunos empleados, al darlos de baja por enfermedad inculpable, nos
piden si podemos enviarlos de regreso al trabajo lo antes posible?
¿
Por qué algunas personas hacen su trabajo como si la organización les
perteneciera?
Para
contestar estas preguntas, en primer lugar debemos aclarar una serie de
conceptos básicos:
Todos
tenemos determinadas capacidades que podríamos resumir en grupos, cada uno con
elementos básicos, a saber:
Capacidades
innatas:
- La
capacidad física
- La
capacidad intelectual
- La
resistencia psíquica
- La
inteligencia emocional
Capacidades
adquiridas:
- Las
habilidades
- El
conocimiento POTENCIAL
- La
experiencia
En
las empresas, que tanto necesitan del trabajo de los seres humanos para vivir y
desarrollarse, se da mucha importancia a este conjunto de capacidades, que se
denomina potencial.
Esta
clasificación puede ser discutida, ya que solo persigue ofrecer una visión
global del ser humano. La diferencia entre adquiridas e innatas puede ser
ampliada según la actividad de cada uno.
El
potencial es un estado latente del ser humano que sólo es puesto en actividad
cuando tenemos que lograr algo.
Teorías:
A
los efectos de una introducción al tema inventariaremos con cortas
descripciones, las principales teorías, según nuestra interpretación, que
pretenden ayudarnos a realizar la difícil tarea de comprender al ser humano.
Y
sus motivaciones.1. -
MASLOW. La jerarquía de las necesidades.
Según
esta teoría las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades:
1.
- BASICAS: o del individuo.
Fisiológicas.
En
el medio laboral estas necesidades aparecerían cuando el trabajador no gana lo
suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se desarrollan en
ambientes que afectan su salud (excesivo polvo, calor frío, etc.). De la
distinta jerarquía que otorgue cada trabajador a estas dos demandas, depende la
presencia de quienes trabajan por salarios muy bajos antes de exponerse, ganando
más, a efectuar tareas riesgosas o insalubres.
De
seguridad.
Satisfechas
las necesidades del punto anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a
tener hambre, sed o riesgos para la salud. O sea la
Necesidad
de estabilidad laboral.
Las
necesidades que Maslow describe a continuación, son de carácter social, pues
están basadas en la opinión que otros seres humanos tienen de nosotros.
2.
- NECESIDADES SOCIALES.
De
afecto.
Una
vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, según la percepción
particular de cada sujeto, aparece en nosotros la de ser aceptados por los demás.
Las
gerencias suelen comentar con frecuencia la necesidad de conservar un adecuado
equilibrio entre las demandas de los grupos formales y las de lo informales. Los
grupos formales son aquellos que la organización ha formado (los empleados de
la oficina de finanzas, los trabajadores del sector mantenimiento, los del
departamento de ventas, etc.).
Los
grupos informales son aquellos que se constituyen por amistad entre sus
miembros, por comunidad de intereses o hobbies (los jugadores de tenis, los de
golf, los que viven en la misma localidad, etc.).
Lo
ideal es que cada grupo formal constituya simultáneamente un grupo informal (y
que el líder de dicho grupo sea el jefe del grupo formal).
De
estima.
Una
vez reconocidos por el grupo (y aceptados) aparece en nosotros la necesidad de
estima (o mejor dicho, de autoestima). Se trata de ser reconocidos por los demás.
Que nos reconozcan valores para nosotros positivos.
De
autorrealización.
La
teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow se completa con esta
quinta necesidad.
Según
Maslow: "Un término mas adecuado que el de salud psíquica es el de
autorrealización tal como ya lo he utilizado"
Las
investigaciones que dieron origen a esta teoría consistieron en analizar las
respuestas que distintos trabajadores daban para describir situaciones en las
que se sintieran excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en relación con
sus trabajos.
Observó
que cuando los trabajadores hablan de sentirse bien mencionan factores como
logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso, y
crecimiento. Herzberg denominó MOTIVADORES a las fuerzas de satisfacción.
Observó
también que cuando los trabajadores hablan de sentirse insatisfechos de su
trabajo, lo hacen de factores externos, pero relacionados con aquel: la
administración de la empresa, la supervisión, las relaciones con los compañeros,
la relación con los subordinados y la seguridad.
Denominó
a tales factores de HIGIENE, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo.
De
acuerdo a la teoría de Herzberg, la satisfacción y la insatisfacción no son
polos opuestos de una dimensión, sino que son dos dimensiones separadas. La
satisfacción es afectada por los motivadores y la insatisfacción por los
factores de higiene.
Se
puede conjugar a la teoría de Herzberg con las ideas de Maslow: los motivadores
contribuyen principalmente a las necesidades de alto nivel: estima y
autorrealización y los factores de higiene contribuyen
principalmente a la satisfacción de las necesidades de bajo nivel:
fisiológicas, de seguridad y afecto.
En
1957 MC Gregor planteó una serie de consideraciones sobre las actitudes de las
personas en la empresa y postuló que la "filosofía de la gerencia
determina la práctica". Esta suposición se ha ido comprobando en el marco
del autocumplimiento de las hipótesis. Vendría a decir la idea que tiene la
gerencia sobre cómo espera que se comporten las personas produce una serie de
actitudes y estilos gerenciales que tienden a autoconfirmarse.
La
más común de las suposiciones (que a la mayoría de las personas no les gusta
trabajar, que tratan de evitar las responsabilidades, que el dinero es el
principal y casi único incentivo real (modelo o teoría X) generará un
modelo de organización que probablemente será tan molesta y desagradable que
tenderá a confirmar las expectativas gerenciales.
Por
el contrario, la teoría Y parte del supuesto de que las personas son
curiosas por naturaleza, que tienden espontáneamente a hacer cosas con gusto, a
superar y a compartir responsabilidades y que, por tanto, el papel de la
gerencia es crear las condiciones para que estas actitudes o conductas se
desarrollen. Y es que, aunque existan personas X, el papel del
autocumplimiento hace que las gerencias deban trabajar con el modelo Y o
teoría Y.
Un
experimento sobre incentivación llevado a cabo en la Western Electric Company
en la localidad de Hawthorne (USA) demostró como resultado general que las
mejoras ambientales tienen una influencia relativa comparadas con el desarrollo
de un mejor clima laboral y de cohesión grupal, siendo especialmente
significativos los sentimientos de integración y de comunicación entre las
personas y la gerencia. Siendo este punto muy significativo desde el punto de
vista de la ergonomía organizacional.
El
Taylorismo se caracteriza y se apoya formalmente en la selección de los
supuestamente más capacitados y en una búsqueda de la eficacia mediante la
economía de movimientos y esfuerzos, basado todo ello en una parcelación y
división exhaustiva del trabajo y de las tareas; pero fundamentalmente se
plantea como una relación individualizada que fomenta ante todo la
competitividad entre los niveles jerárquicos, lo que conlleva dificultades de
comunicación y de localización de áreas de intereses compartidos. Los
planteamientos Tayloristas se podrían denominar "analíticos" pero
ello implica tal grado de fragmentación, estancamiento y rigidez en la
organización del trabajo, que la hace incompatible con las necesidades de
flexibilización y adaptabilidad de los sistemas de organización actuales.
A
su vez, los motivadores principales, cuando no los únicos del Taylorismo, son
los económicos. La iniciativa personal y la creatividad no solo no están
contempladas sino que se desaconsejan.
Tabla
1
Evolución
de las concepciones sobre la motivación
|
|
1°
Generación
(1900
- 1950)
|
2°
Generación
(1950
- 1990)
|
3°
Generación
(a
partir de 1990)
|
|
|
"Todo
el mundo es igual"
|
"Se
puede clasificar a los individuos en grandes categorías"
|
"Cada
persona es particular"
|
|
|
Soluciones
idénticas para todos
|
Modelos
de solución según los casos
|
Solución
a medida. Única para cada persona en el interior de un sistema complejo
|
|
Epoca
|
Industrialización
(Taylor)
|
Movimiento
de las relaciones humanas
(Maslow,
Herzberg)
|
Inteligencia
emocional
Visión
global
|
|
Motor
de la motivación
|
Miedo/esperanza
Ventajas
materiales o financieras
|
Se
escucha a los asalariados.
Adaptación
de los puestos
Reconocimiento
de la contribución
|
Motivación
intrínseca
Posibilidad
de expresión y realización personal
Utilización
del sistema emocional para lograr la automotivación
|
En
este cuadro podemos observar como fue evolucionando el concepto Motivación a
través de los años, lo que no significa que actualmente existan organizaciones
con estructuras de tipo Taylor o Maslow o Herzberg.
Utilizamos
el camino de la evolución de la motivación para explicar las ventajas
ergonomicas de una organización bien diseñada, ya que una gran parte de los
beneficios que va a obtener la empresa provienen del mejoramiento de las
relaciones entre los empleados que la componen.
Inteligencia
Emocional
Todos
estamos acostumbrados con la definición de inteligencia que se basa en la
medición del CI (Coeficiente Intelectual): raciocinio lógico, habilidades
matemáticas, habilidades espaciales. Sin embargo, estudios recientes demuestran
que otro tipo de inteligencia, la inteligencia emocional, es la principal
responsable por el éxito o fracaso de los profesionales, jefes, líderes,
padres.
El
éxito profesional, independientemente de que se trate de un ingeniero, un
profesor, un abogado o un vendedor, está definido en un 80% por la inteligencia
emocional y en un 20% por el CI.
El
Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el relato del siguiente
diálogo:
"-
Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo un índice de 130 de
C.I."
"-Felicitaciones.
Con esa inteligencia seguro que podrá ser un excelente empleado de alguien con
índice 90 de C.I."
La
Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la
Automotivación,
que como vimos no figura entre los motivadores del Taylorismo. Desde un punto de
vista técnico, la motivación es el empleo de la energía en una dirección y
para un fin específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional, significa
utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en
marcha.
Motivadores
modernos
Existen
cuatro fuentes de motivación:
- Nosotros
mismos: los propios pensamientos, los niveles de ansiedad y el
comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten
en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador).
- Colegas
o compañeros de trabajo. La práctica de gratificación prolongada; el
motivar a otros ayudándolos a explotar sus talentos y conseguir su
compromiso con los objetivos e intereses comunes. Se trata de desarrollar
relaciones de motivación mutua. Se los suele llamar el "equipo
A".
- Un
"Mentor Emocional". Recibe este nombre aquella persona que sirve
como modelo de motivación, es el individuo al que le preguntaríamos:
"¿Qué harías en esta situación?" O "¿ Cómo te sentirías?".
No importa que esté vivo o muerto, sea real o ficticio. El "Mentor
Emocional" puede ser Nelson Mandela, Superman, Discepolo o James Bond,
lo fundamental es que realmente motive.
- El
entorno de trabajo. No solamente en lo que se refiere a carga térmica,
ventilación, vibraciones, ruido y las demás variables que deben ser
adecuadas según la ley de Higiene y Seguridad, sino rodearnos de objetos
motivadores, como por ejemplo fotos de nuestra familia, música (recientes
estudios sugieren que Mozart incrementa la agudeza mental o la música
barroca con menos de 60 compases por minuto pueden ayudar a fomentar la
concentración), luz natural, etc.
Hemos
visto docenas de anuncios de empleo en los que uno de los requisitos exigidos es
la automotivación. En dichos anuncios se suele leer "Debe ser
emprendedor" o "Debe saber trabajar por su cuenta", lo que quiere
decir que la persona debe ser capaz de asumir una tarea, perseverar en ella,
desarrollarla y resolver cualquier contratiempo que se produjese en el proceso.
No es difícil ver por que la automotivación es una cualidad tan deseable en el
ámbito laboral: un empleado automotivado requiere menos control, pierde menos
tiempo y suele ser más productivo y creativo.
En
los procesos de contratación de empleados, informaciones que antes no tenían
ninguna importancia ahora se consideran cruciales: si el candidato conserva
amistades antiguas –de la universidad, por ejemplo -.
Ese
tipo de información denota en el individuo cualidades de relaciones humanas
tales como afabilidad, comprensión y gentileza. Claro que antiguos valores como
conocimientos técnicos e idiomas extranjeros continúan siendo importantes,
aunque ya no son tan decisivos. A fin de cuentas, cuesta menos perfeccionar a un
empleado en habilidades manuales o intelectuales que como vimos anteriormente
forman parte de las capacidades adquiridas, que en habilidades emocionales
(capacidades innatas). Casi siempre un profesional desea y acepta cursos de
perfeccionamiento intelectual, pero casi el 100% rechaza –consciente o
inconscientemente- cambios en su comportamiento emocional.
De
igual manera, las empresas valorizan a aquel profesional que cultiva él
hábito
de un asado los fines de semana. La figura del adicto al trabajo
("workaholic") se ha convertido en una figura deprimente.
Se
sabe que el 90% del tiempo de cualquier ejecutivo está ocupado por tareas que
involucran relacionarse con otros. Lo mismo sucede con profesionales de Ciencias
Exactas, por ejemplo. La Ingeniería, una de las profesiones mejor conceptuadas
por sus niveles de CI, tiene en la mayor parte de sus actividades las relaciones
interpersonales.
En
estas actividades, los ingenieros necesitan motivar a otros, conseguir apoyo,
influenciar a jefes de departamentos, conseguir recursos, etc.
En
cualquier empresa, toda actividad está asociada al trabajo en equipo.
Un
profesional que se considera autosuficiente, que desprecia los valores de sus
compañeros y subordinados, que pretende trabajar aislado, no solamente está
destinado al fracaso sino que será además un generador de problemas. Se sabe
que ningún gran genio puede suplantar la fuerza de la unión de talentos de un
equipo. Basta ver los ganadores más recientes de los Premios Noble: todos los
25 últimos Premios Nobel de Física fueron otorgados a líderes de
laboratorios, personas que supieron unir la fuerza intelectual con la capacidad
de coordinar esfuerzos, estimular talentos de colaboradores, lidiar con
vanidades y frustraciones y negociar recursos materiales para sus
investigaciones.
Estos
genios percibieron que necesitaban desarrollar también su INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
Se
podría decir entonces que Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las
emociones: de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros
resultados.
En
esta era el progreso del trabajador no depende de cómo utilicemos nuestra
capacidad intelectual, del conocimiento sino de cómo controlemos nuestras
emociones para beneficio propio
La
Inteligencia Emocional comprende y se desarrolla en cinco áreas fundamentales
de habilidades:
- AUTOCONOCIMIENTO
EMOCIONAL
- CONTROL
EMOCIONAL
- AUTOMOTIVACIÓN
- RECONOCIMIENTO
DE LAS EMOCIONES AJENAS
- HABILIDAD
PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES
- Autoconocimiento
Emocional: Reconocer un sentimiento mientras éste se presenta es la clave
de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para reconocer nuestros
propios sentimientos nos deja a merced de nuestras emociones. Las personas
con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
- Control
Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos, adecuándolos
a cualquier situación. Las personas que carecen de esta habilidad caen
constantemente en estados de inseguridad, mientras que aquellas que poseen
un mejor control emocional tienden a recuperarse más rápidamente de los
reveses y contratiempos de la vida.
- Automotivación:
Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial para mantenerse
en un estado de búsqueda permanente y para mantener la mente creativa para
encontrar soluciones. Las personas que tienen esta habilidad tienden a ser más
productivas y eficaces, cualquiera que sea su emprendimiento.
- Reconocimiento
de las Emociones Ajenas: La empatía es otra habilidad que construye
autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las personas reconocer
las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles relaciones más
eficaces.
- Habilidad
para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse es, en gran
parte, la habilidad de producir sentimientos en los demás. Esta habilidad
es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes
en todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las
"estrellas sociales".
Las
tres primeras habilidades se refieren a la Inteligencia Intrapersonal.
Las
dos últimas a la Inteligencia Interpersonal.
Inteligencia
Interpersonal
Es
la habilidad de entender a otras personas, lo que las motiva, cómo trabajan y cómo
trabajar cooperativamente con ellas. Tienen cuatro aspectos principales:
A.
Organización de Grupos: Es la habilidad esencial del liderazgo que
involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. No es el
poder inherente a los cargos formales, sino la habilidad de obtener de un grupo
el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea.
B.
Negociación de Soluciones: El papel del mediador, previniendo y resolviendo
conflictos. Su característica es la diplomacia. Es aquel que argumenta y busca
entender los puntos de vista ajenos.
C.
Empatía – Sintonía Personal: Es la
capacidad identificar y entender los
deseos
y sentimientos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para
canalizarlos en pro del interés común. Capacidad de motivar, de ayudar a las
personas a liberar su talento. Las personas con estas características son
excelentes gerentes y vendedores.
D.
Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos
y motivos de las personas. El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados
los individuos, ayuda a establecer la armonía interpersonal.
Inteligencia
Intrapersonal
Es
la misma habilidad, pero volcada hacia sí mismo. Es la capacidad de formar un
modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y
constructiva.
Conclusión
La
inteligencia emocional en la ergonomía y ésta en la conducta organizacional.
Como
ya se ha indicado, la ergonomía se ha ido desarrollando en el marco de una
mayor complejidad y opacidad de los sistemas tecnológicos, que tienden a poner
en cuestión las capacidades y desempeños de las personas, especialmente en
situaciones de alto estrés y presión psicológica.
Frente
a esto, se han desarrollado unos planteamientos ligados a los de ingeniería de
la fiabilidad, que hacen mejores y mas tolerables para las personas los sistemas
formados por máquinas, equipos y ambiente.
Por
otro lado, las exigencias de calidad de vida, tanto fuera como dentro del
trabajo, han hecho que la cultura del confort, de las facilidades y de la
calidad conecte los productos y los servicios con las necesidades, tanto de los
usuarios como de todas las personas implicadas en los procesos. Y todo ello en
un marco congruente: "No se puede producir a cualquier precio, ni de
cualquier manera", "Hay que trabajar con calidad, hay que trabajar
bien"; con una derivación consecuente: "Trabajar bien pasa por
trabajar a gusto".
Por
todo ello, la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales, en un
proceso de evolución acelerada bajo la presión de la eficacia competitiva en términos
de calidad, innovaciones y rentabilidad, es la que hace que la prevención de
los factores no económicos en las organizaciones, como los accidentes, las
enfermedades, los ausentismos, etc., tenga un valor gerencial, tanto por si
mismos o como síntoma de otras disfunciones internas de la empresa, menos
visible y constatables.
El
cambio tecnológico tiene que ir acompañado de otras transformaciones
organizacionales concretas que lleve de la pirámide a la red, del jerarquizado
planeta "Taylor" al planeta de la Inteligencia Emocional.
Se
ha observado que cuando los trabajadores utilizan su inteligencia emocional
ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente en la que todos los
miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional
para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de
la organización.
En
una empresa de estas características y gracias a una organización ergonómica
eficiente de la misma, mediante la aplicación de la Inteligencia
Emocional
se desarrollan técnicas de comunicación eficaces, con un buen conocimiento
interpersonal de los integrantes, estimulando la automotivación, la
autoconciencia, el control de sus emociones, ayudándose mutuamente.
Resulta
evidente hoy día que el cambio tiene que ir en la dirección de poner las
organizaciones al servicio de las personas (clientes, usuarios, empleados,
obreros) y que no es por generosidad o por ser amable con el personal por lo que
se desea la rápida desaparición de la burocracia y el Taylorismo, todavía
omnipresente. Es esencialmente porque con las nuevas reglas de juego, estas
organizaciones acaban por repartir mas pérdidas que beneficios.
La
organización emocionalmente inteligente constituye un tema demasiado amplio
para tratarlo aquí con propiedad (se necesitaría un libro entero) pero el
mensaje es claro: las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son
considerables y además, están al alcance de nuestra mano.
Las
aplicaciones de la inteligencia Emocional en el trabajo son prácticamente
infinitas. La Inteligencia Emocional resulta un instrumento eficaz para resolver
una situación delicada con un compañero, cerrar un trato con un cliente difícil,
criticar al jefe, perseverar en una tarea hasta completarla y enfrentar otros
retos que afecten nuestro éxito. Y se utiliza tanto en forma intrapersonal como
en el ámbito interpersonal.
Bibliografía
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H.: La inteligencia Emocional en el trabajo. Ed. Javier
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Internet
Fueron
visitados los siguientes sitios web:
http://207.87.9.88/1999/01/24/24502AA.shtml
Caracas,
domingo 24 de enero, 1999 El arte de elevar el rendimiento corporativo
Inteligencia emocional impacta en las empresas EN LAS AREAS técnicas de hoy en
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Autor:
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DANIEL GOLEMAN ¿Utiliza la inteligencia emocional? EL COEFICIENTE INTELECTUAL Y
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