1. Planteamiento del Tema

2. Las estrategias

3. Efectos en la Industria aerocomercial, constructores y sectores relacionados

4. La otra cara de Crisis Estrategias y Tendencias

5. Conclusión

1. Planteamiento del Tema

Es difícil concebir y casi maquiavélico imaginar que alguien común podría haber previsto el cambio en el orden mundial que provocarían los atentados del 11 de septiembre del 2001 que terminaron con el derribamiento de las torres gemelas del Centro Mundial de Intercambio ubicada en la isla Manhattan corazón comercial y centro de negocios de la ciudad de Nueva York. Esta reflexión sin duda no consideran el objetivo primario logrado por quienes lo planificaron, que no es otro que sembrar el terror. Sin embargo ya el año 1996 hubo un atentado terrorista en las mismas torres, pasando casi desapercibido. No obstante y mas allá de las lamentables perdidas humanas y materiales, el efecto económico de mas larga duración y mayor profundidad, golpeo a la industria aerocomercial, que siniestramente y por segundos, se constituyó en una herramienta de destrucción masiva.

Fundamento del tema
El tema enunciado llama por si solo la atención del lector y mucho se podría escribir sobre el, sin embargo por la magnitud del impacto en la industria aerocomercial y sectores de servicios íntimamente relacionados, es interesante verificar el efecto a través cifras y los profundos cambios que han llevado a cabo los participantes de la industria, en sus estructuras y estrategias, orientados todos ellos, a sobrevivir, permanecer o consolidarse en un sector industrial colapsado. De pronto, se debe señalar que en una situación de pandemoniun, no todos pierden.

Objetivo de la investigación
Objetivo General
Aportar un diagnostico sobre los efectos y proceso de cambios que ha vivido la industria aerocomercial posterior a los sucesos del once de Septiembre del 2001.

Objetivos específicos

• Conocer las estrategias de mercado utilizadas por las grandes compañías aéreas, a nivel local y mundial antes del 11 de Septiembre del 2001.
• Conocer los efectos en cifras en empresas aerocomerciales y mercado del transporte de pasajeros y carga.
• Conocer los efectos sobre empresas de servicios y repercusiones en empresas aerocomerciales
• Conocer los nuevos requerimientos y conceptos de seguridad que nace a partir de estos sucesos.
• Conocer los cambios incorporados a las normas de vuelo y seguridad por los organismos normativos internacionales y locales.

Metodología de la investigación
El estudio será de carácter Descriptivo, y se sustenta en información de fuentes primarias¹ y secundarias² recopiladas por el doctorando. No obstante y transcurrido un año de los sucesos, existen en el mercado un sinnúmero de libros escritos sobre el tema que no han sido considerados en este trabajo por los sesgos incorporados en ellos y que no responden a otra variable que a posiciones políticas, antropológicas y de relativismo cultural en la que se encuentra inmerso cada autor.
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¹ Para esta monografía se identifican como fuentes primarias, las compañías aéreas y organismos normativos como Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), Airports Council International (ACI).
² Como fuentes secundarias se citan las revistas especializadas en temas aéreos como, Alas, Revista Aérea, AeroNews.

Estructuracion de la investigacion
El trabajo se estructura en tres capítulos e incorpora es su desarrollo elementos teóricos y metodológicos tales como:

Elementos Teóricos
La presente monografía incorpora algunos elementos teóricos sobre estrategias genéricas y estrategias especificas utilizadas por las compañías y una breve descripción de la normativa que se ha visto sujeta a modificación en razón de los hechos ya nombrados.

Elementos Metodológicos
Esencialmente se repasan conceptos de estrategias genéricas y especificas que permiten al lector (no docto en la materia), relacionar un marco teórico con acciones especificas emprendidas por las compañías aéreas.

2. Las estrategias

Sin lugar a dudas uno de los grandes exponentes de la teoría sobre competencias del mercado ha sido Michael Porter, a partir del cual, muchos de los autores contemporáneos han sustentado escritos posteriores. Uno de los textos que han marcado un hito inevitable de leer en cursos de la universidad es Ventajas Competitivas, donde define de manera sencilla las estrategias competitivas como las acciones ofensivas o defensivas que una compañía debe llevar a cabo para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas¹ competitivas que el autor definió como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Dentro de este estudio Porter identifica tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

• El liderazgo en Costos
• La diferenciación
• El enfoque.

¹ las cinco fuerzas que define Porter son 1.Competencia entre compañías,2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías,3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos,4. Poder de negociación de los proveedores, y5. Poder de negociación de los compradores o clientes.

La estrategia basada en el "Liderazgo en Costos"
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado¹ u otro tipo de ventaja como dar servicios a mercados emergentes con segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas del pasajes.
¹ (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante
Esta estrategia fue muy utilizada por compañías aéreas europeas como Lufthansa, Iberia, Britichs, Alitalia, compañías aéreas Asiáticas, Norteamericanas y latinoamericanas en general, en su lucha por los mercados locales y mercados atractivos para algunos países europeos y Estados Unidos como lo era el mercado latinoamericano y del Caribe.
No obstante, no todas las compañías eran eficientes en esta estrategia, mas aun, Estados Unidos en plena guerra fría no manifestaba interés por liderar el mercado en costos, por el contrario su afán se centraba en la supremacía mundial a cualquier costo, similar es el caso de Venezuela que aunque sin el mismo afán con el boon del petróleo despilfarro millones de dólares en subsidios a este tipo de Compañías.

La estrategia basada en la diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. En esta estrategia estaban las empresas estadounidenses respaldadas por alto grado de desarrollo tecnológico alcanzado por la Boeing, sin embargo, años mas tarde Francia quiebra todos los esquemas de aeronavegación comercial con las puesta en escena del Concord, mientras que el resto de los países europeos altamente tecnologizados se dedicaban a fabricar solo piezas y partes como motores y sistemas hidráulicos. En este contexto solo les quedaba diferenciarse en los servicios al pasajero, estrategia a veces reñida con la estrategia de costos, si no se innovaba en la diferenciación en servicios, como lo hizo la aerolínea Asiática Singapur Airlines, que marcó la pauta en lo que atención al pasajero se refiere, junto a ellas se encontraban algunas líneas aéreas latinoamericanas que se destacaban no necesariamente por el servicio sino por la belleza de quienes prestaban el servicio a bordo. Otro hito importante en lo que a estrategia de diferenciación se refiere lo marca Iberia en la década del setenta con la creación del puente aéreo en Europa, la creación de Serviberia y el servicio de los Chaquetas rojas.

La estrategia basada en el enfoque
Esta estrategia ha sido una de las mas utilizadas por las grandes Compañías Aéreas en la búsqueda de nuevas rutas ya sean locales regionales o continentales, destacándose como línea europea Iberia al realizar a mediados de la década del cuarenta, el primer vuelo entre Europa y Sudamérica. En esencia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Las Ventajas Competitivas Sostenibles
Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Némesis", que en síntesis significa que cada ventaja alberga en sí misma su propia destrucción. Si una empresa es líder en rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.

Creación y Mantención de Ventajas Competitivas
Tradicionalmente los Directores de empresa aéreas han utilizado dos enfoques. El primero se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una posición defendible en costos o en diferenciación, tal cual se vio cuando revisamos cada una de las estrategias, mientras que el segundo enfoque, se ha basado en las ventajas que generan los recursos de las compañías aéreas, esto es, en los activos y capacidades (recursos) que han ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques han servido para determinar cuáles son las ventajas y que se hizo para lograrlas, pero no indican cómo mantenerlas. Lo dicho corrobora también un concepto conocido y referido a que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva son un ciclo continuo. Algunos de éstos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, ha producido un notorio efecto en la participación de mercado y en las utilidades, pero ambos resultados siguen estando continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado. En este orden las compañías aéreas invirtieron en la década del noventa, miles de millones de dólares en renovación de flotas¹, infraestructura, imagen de marca, tecnología de procesos, capacitación de tripulaciones, seguridad, nuevas rutas, fusiones, etc., todo esto orientado a mantener ventajas sobre la competencia y abordar el nuevo orden que impone la globalización.

Las Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local, con frecuencia, era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado.

¹empresas proveedoras como Airbus, se consolidaba en mercado, con la serie 300 de aviones con capacidades por sobre 50 toneladas pesos máximo de despegue (PMD).

Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses formaron alianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.
Las compañías aéreas han formado alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la prestación de servicios y marketing, llenar huecos en su experiencia técnica y en la prestación de servicios, y primordialmente conseguir acceso al mercado local. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de administración de procesos base para la prestación de servicios, estándares de seguridad, mantenimiento de flotas y tripulación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones y sistemas. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir , qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

No obstante, a partir de 1998 varias compañías aéreas se han ido uniendo en alianzas estratégicas con el objetivo de acceder a nuevos mercados o al pasajero, en un nuevo concepto de servicios denominado código compartido, dentro de las cuales se destacan la alianza Oneworld, que reúne a líneas como, Air Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas y alianzas sobre códigos compartidos de Iberia y British entre otras. Sin embargo estas alianzas al parecer representan una forma de sobrevivencia casi generalizada, adoptadas por las compañías, con posterioridad a los sucesos del 11 de septiembre, tal cual lo revisaremos en el próximo capitulo.

El Mercado
Para tener un visión panorámica de los efectos económicos que golpea al sector industrial en análisis, debemos conocer algunas cifras relativas a la participación del mercado, en otras palabras como se repartía la torta de transporte de pasajeros y carga en los principales mercados del mundo al cierre del tercer trimestre del año 2001. Para ello se debe señalar que las dos principales rutas en que se produce el mayor tráfico de pasajeros entre Latino América y el mundo, son Europa y Norte América. Por ésta razón lo que se muestra es una comparación entre la participación de pasajeros que transportan las Líneas Aéreas de la región (Americana Latina) y las externas. Se puede apreciar una gran diferencia entre ambas rutas, dónde la participación en cada una de ellas es de un 22,2% para Europa y un 30,8% para América del Norte, generando un diferencia de casi nueve puntos porcentuales entre ambas regiones.

Durante los años 2000 y 2001 se transportaron 12.037.549 y 8.322.980 pasajeros respectivamente en rutas dentro de América Latina (Base de Datos CLAC), servicio prestado por todas las líneas aéreas del mundo. Cabe destacar, que cerca del 70% de estos pasajeros son transportados por 9 de las principales líneas aéreas de la región, junto con una subsidiaria de American Airlines. Es importante verificar que la cantidad de pasajeros totales transportados en estas rutas bajó en un 30,85%, como también que se ha presentado importantes variaciones en la participación de mercado de las aerolíneas, destacándose de acuerdo al grafico que se muestra a continuación, Varig con un aumento de la participación regional de un 11,7% a 14,4% ; American Eagle de un 3,7% a 5,5% ; la disminución en participación más importante fue liderada por Aerolíneas Argentinas de 11,0% a 6,9% y luego Copa de un 8,6% a un 5,8%. Con los cambios en la participación de mercado antes señalados, quedan como lideres en la región, Varig 14.4%; Lan Chile 10.1% y Avianca 7.4%.

El reducido tamaño del mercado latinoamericano de carga comparado al mercado mundial, también se refleja en el tamaño de los operadores cargueros. Las aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es así como dos operadores han logrado ubicarse en el ranking de los top 40 a nivel mundial ; ellos son Lanchile y Varig, ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el líder mundial, Federal Express.

Existe una gran diferencia en el tamaño de los mercados domésticos de pasajeros de los países de Latinoamérica debido a la gran heterogeneidad económica, geográfica y demográfica entre los diferentes países de la región. Los mercados de tan sólo 4 países explican en su conjunto el 90% del total de pasajeros domésticos transportados en la región, que corresponden a Brasil, México, Argentina y Colombia.
El tamaño de los mercados domésticos tiene una gran importancia para el desarrollo de las aerolíneas en el mundo, ya que las empresas que operan en mercados domésticos grandes reciben una protección efectiva de parte de la regulación imperante en la aviación civil mundial, que restringe a dichos mercados de la competencia internacional. Existen en el mundo algunas excepciones de empresas que se han desarrollado a partir de mercados domésticos muy reducidos tales como Singapore Airlines o KLM, pero en general, existe una correlación positiva muy alta entre el tamaño de los mercados domésticos y el número de aerolíneas exitosas en un país.

En Latinoamérica también existen dichas excepciones, ya que existen aerolíneas bastante exitosas que se han desarrollado a partir de mercados domésticos muy reducidos, tales como Lan Chile, TACA o COPA, y que ya sea por las diferentes estrategias regionales utilizadas o por el mix de productos ofrecidos, han podido competir exitosamente en los mercados internacionales.

El reducido tamaño del mercado latinoamericano de carga comparado al mercado mundial, también se refleja en el tamaño de los operadores cargueros. Las aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es así como dos operadores de LATAM han logrado ubicarse en el ranking de los top 40 a nivel mundial ; Lanchile y Varig, ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el líder mundial, Federal Express.

3. Efectos en la Industria aerocomercial, constructores y sectores relacionados

Los Ataques Terroristas
En el comienzo de este trabajo se expone sobre lo impensable para la gente común imaginarse un hecho de esta naturaleza. Fui cuidadoso al redactar dicho texto, ya que a juicio ya no de gente común, sino que de expertos en el tema, los ataques eran totalmente previsibles y aun mas con la fuerza reactiva de casas bombarderos, sumado a una red satelital sin comparación en el mundo, y un servicio de navegación aérea que detecta en segundos a una aeronave cuantos se sale de su ruta, el derrumbe de las torres se podría haber evitado. En lo concreto y por no corresponder al área de investigación, nos avocaremos a una breve reseñas de los hechos:
El avión es un Boeing 767-300 de 54 metros de longitud, de unos 47 metros de envergadura y una velocidad máxima de 662 kilómetros por hora, supuestamente la velocidad del impacto si los terroristas aceleraron a fondo las turbinas en el momento del impacto. La capacidad de combustible, la carga explosiva, es de unos 53.000 litros, la capacidad de una buena piscina. 

Ataque 1: El vuelo 11 de American Airlines sale a las 7:59 AM de Boston con destino a Los Ángeles siendo el impacto a las 8:54 AM.

Ataque 2: El vuelo 175 de la misma compañía aérea sale un poco antes, a las 7:58 AM con el mismo destino, Los Ángeles, siendo el impacto 18 minutos después, a las 9:03 AM.

El complejo consiste de seis edificios, incluyendo dos torres de 110 pisos cada una, ubicado son un área de unas 6,5 hectáreas, incluyendo una plaza de 2 hectáreas. La altura de las Torres Gemelas era de aproximadamente 412 metros con 104 ascensores cada una y exteriormente un verdadero palomar de cristales con 21.800 ventanas en cada torre. Sus principales ocupantes eran las Autoridades Portuarias de Nueva York y de Nueva Jersey, el Banco Sumitomo, la Aduana de los Estados Unidos y más de 1000 firmas de negocios internacionales.

El espacio útil destinado a oficinas era de 445.000 metros cuadrados y trabajaban 50.000 empleados. El espacio destinado a estacionamiento de automóviles era relativamente pequeño como es uso en Manhattan, adonde la gente se traslada desde 50 millas dejando sus autos en las estaciones de tren donde viven. Las Torres Gemelas eran una de las principales atracciones de Nueva York, siendo visitada por unas 200.000 personas diarias.

Ataque 3: Un Boeing 757-200 de 47 metros de longitud y 37 metros de envergadura, con una velocidad máxima de 645 kilómetros por hora y una capacidad de combustible de 35.600 litros de combustible es el "misil" que impacta al Pentágono.
El vuelo 77 de American Airlines sale del aeropuerto de Dulles a las 8:10 AM hacia Los Angeles, impactando al Pentágono a las 9:40 PM.

Se aprecia lo sensible de la zona, muy cerca de la Casa Blanca y El Capitolio. El avión da un giro en redondo aparentemente a mitad camino.

 En el Pentágono cuartel general de las fuerzas armadas de Estados Unidos y uno de los edificios de oficinas más grandes del mundo, siendo la sede del Secretario de Defensa y de su Comando alberga cerca de 26.000 personas.

Los efectos en la Industria Aerocomercial
En las Compañías
Una de las primeras medidas adoptadas por las aerolíneas tras los lamentables hechos ocurridos en Septiembre 11, 2001, y ante la drástica reducción de tráfico que se produjo, fue la de reducir capacidad, lo que trae consigo importantes disminuciones de personal. Los cuadros siguientes muestran los despidos anunciados por las aerolíneas de Europa, Norteamérica y Latinoamérica durante el cuarto trimestre de 2001, así como también la el numero de empleados por avión para cada aerolínea, antes y después de los atentados.