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En un mundo de transición, caráterizado por la libertad y
rapidez con que los recursos críticos -información, dinero, empresas, gente-
atraviesan fronteras políticas, ya no hace falta el aleteo de una mariposa para
que el amanecer de un dia agitado, en cualquier país, anochezca con turbulencia
en las antípodas. Los ejemplos de crisis económicas y financieras contagiosas
abundan: Mexico en el 94, Japón y sudeste asiático en el 97, Rusia a fines del
98, Brasil cuando despuntaba el 99, y como broche de oro, el efecto Tango a
fines del 2001. Aquí se puede señalar un concepto clave: las crisis económicas
son el común denominador de países tan diferentes como Japón o México; pero
la salida de las mismas supone dos caminos diametralmente opuestos: profundizar
la crisis o preparar el terreno para revertir la situación. Argentina se encuentra inserta en la más descomunal crisis
económica, política y social de los últimos tiempos, que esta golpeando con
crudeza a todos sus habitantes. Riesgo país, recesión, desconfianza, corralito, dolarización,
default, devaluación, crisis política son palabras que reemplazaron a las que
hace no tanto tiempo poblaban nuestro vocabulario: inversión, trabajo, ahorro,
consumo. Las PyMEs, como parte de la coyuntura económica y columna
vertebral de la economía, son el reflejo de esta situación, y están ubicadas
en el medio de la tormenta. EL objetivo del presente trabajo es el análisis de las
franquicias como un medio para potenciar el funcionamiento de las citadas pequeñas
empresas, considerando además que deben realizar un giro en la gestión
integral del negocio, reemplazando ,entre otras cosas, el estudio tradicional
que se ocupa de liquidar impuestos y de realizar balances, por otro, integrados
por profesionales dedicados a franquicias. El trabajo se divide en Tres partes: En la primera, se desarrollará el concepto de franquicia en
un nivel estrictamente teórico, sintetizando aspectos legales, económicos y
financieros En la segunda parte nos ocuparemos de la aplicación del
sistema en la Argentina, agregando una encuesta a Franquiciados de pequeñas
empresas, que se utilizará como base para el desarrollo de la tercera parte. En la última parte se realizará un análisis de la problemática
actual de las pequeñas empresas argentinas bajo el sistema de franquicia,
tomando como referencia los conceptos y los datos que surgen de las dos primeras
partes del trabajo. Se desarrollarán temas pilares como la financiación y el
contexto inflacionario, y se concluirá el trabajo con el desarrollo de los
lineamientos básicos para la formación de un equipo de profesionales
especializados en franquicias y pequeñas empresas, que contemple las
dificultades enunciadas a lo largo de toda la tesina. PRIMERA PARTE CAPITULO I - Franquicias: Marco conceptual La palabra Franquicia es históricamente sinónimo de
privilegio. En la Edad Media, las ciudades con cartas francas tenían
privilegios especiales que garantizaban ciertas libertades o autonomías para
ellas o para sus ciudadanos, por ejemplo el derecho a la libre circulación. En
rigor, el vocablo franquicia es de suyo confuso, ya que en nuestro medio parece
referirse a un beneficio aduanero o a una suerte de privilegio administrativo y
no particularmente a un sistema de distribución comercial. La razón de esta aparente disfunción radica en la traducción
de la voz anglosajona franchising, que caracteriza en ese medio al contrato que
instrumenta un sistema de distribución comercial sumamente exitoso. Así se acuñó
esta voz para designar a ese sistema y luego recorrió el mundo identificándose
en distintos países que le otorgaron con palabras similares el mismo sentido
comercial. Cabe aclarar que en los Estados Unidos de América no existe el
concepto de concesión comercial tal como lo ha n desarrollado la jurisprudencia
argentina, italiana o francesa. En el ámbito doctrinal en derecho comparado no existe un
consenso sobre el concepto de franquicia. Las definiciones juríidicas o las
caracterizaciones económicas no son uniformes. Sin embargo, desde un punto de
vista económico, no cabe duda alguna de que la franquicia es un método o sistéma
vinculado a la comercialización de productos o servicios. El franquiciante
tiene un producto o un servicio probado, que ha acreditado un nombre comercial,
y un sistema para desarrollar un negocio que sabe que llena una necesidad del
mercado consumidor. Su principal interés es saber como puede distribuir ese
producto o servicio de modo más eficiente o efectivo para acceder lo mas rápidamente
posible a nuevos terrictorios, cruzar limites estatales o políticos y aun
fronteras nacionales. Desde un punto de vista jurídico, ese sistema encierra la
concesión de una licencia de marca o del uso de un nombre comercial, la
autorización del uso del know-how y la prestación de una asistencia técnica
continua, principalmente en su faz comercial y administrativa, por parte de un
dador o franquiciante, todo ello dirigido al tomador o franquiciado. 2. EVOLUCION DE LAS PRIMERAS FRANQUICIAS La franquicia comercial se inició aproximadamente en 1850,
en los Estados Unidos de América, cuando la Singer Sewing Machine Company con
sede en Stamford, Connecticut, resovió otorgar una serie de franquicias a
comerciantes independientes interesados en comercializar los productos de esta
marca (sistema que continúa utilizando hasta hoy). A su vez, en 1898, General Motors también adoptó el
franchising como estrategia para expandir su red de distribuidores. Y en 1899,
Coca-Cola empezó a otorgar franquicias para el embotellamiento de su producto. Pero el verdadero desarrollo de la franquicia comercial, como
método para la expansión de los negocios de empresas de los más variados
sectores, comenzó a principios del siglo xx, cuando los otros fabricantes
norteamericanos de automóviles, emulando a la pionera General Motors,
establecieron sus redes de distribución a través de franquicias otorgadas a
comerciantes esparcidos por todo el país. Sucesivamente se enrolaron en el
sistema empresas tan dispares como los supermercados Piggly Wiggly, Hertz
Rent-a-Car y, en el rubro de comidas rápidas, A & W Root Beer. En la década
del treinta, las compañias petroleras comenzaron a adoptar el sistema mediante
la conversión de los puestos de gasolina, que dependían en forma directa del
productor, en franquicias otorgadas a operadores locales. A finales de esa década
la franquicia ya había sido adoptada por innumerables empresas que operaban en
diversos ramos, y estaba ya firmemente implantada en la economía
norteamericana. Sin embargo, la gran expansión en materia de franquicia se
concretó en los Estados Unidos recién después de la segunda guerra mundial,
con el business format franchising. El sistema se convirtió en la respuesta mas
adecuada para personas con poca o ninguna experiencia en la conducción de
empresas, sobre todo por la facilidad de obtener financiamientos especiales de
la Small Business Administration, un órgano del Gobierno federal que tenía por
función estimular y viabilizar la implantación y la supervivencia de pequeños
negocios, emprendimientos similares a nuestras pymes. Algunos de los
franquiciantes más renombrados en el presente iniciaron o expandieron
velozmente sus actividades de franquicia en esa época, como Dairy Queen,
Baskin-Robbins, Holiday Inn o Avis. Pero el hito que dio verdadero auge al franchising fue la
adopción de este sistema por parte de McDonalds como medio para expandir su
cadena de comidas de servicio rápido 3. SITUACION ACTUAL.DISTINTOS ASPECTOS 3,1. Franchising Comercial. Punto de vista actual Considerando la evolución de la franquicia comercial a
través del tiempo, estamos en condiciones de describir la escencia de este
sistema de acuerdo a su funcionamiento actual, fruto del desarrollo explosivo
que experimentó en la última década. La franquicia comercial es aquel contrato celebrado por
escrito en el cual el otorgante, por lo general denominado franquiciante, ofrece
indvidualmente a muchos tomadores, que forman parte de un sistema de distribución
de su producción para vender o distribuir bienes o prestar servicios de manera
exclusiva, un sistema para desarrollar un negocio, con lo cual crean una relación
de asistencia del otorgante al franquiciado con carácter permanente, al amparo
de un marca, nombre comercial o enseña, bajo el control del franquiciante, y de
conformidad con un método, sistema o plan preestablecido por éste, contra el
pago de un canon y otras prestaciones adicionales. La franquicia en sentido propio (el business format
franchising) es en realidad un método para duplicar un negocio exitoso, y en
esto estriba la diferencia con cualquier sistema de distribución. El negocio
del franquiciado no es vender el mismo producto acreditado o prestar igual
servicio que el franquiciante, sino vender del mismo modo para emular su éxito. La aclaración contenida en la estrofa precedente busca
diferenciar el concepto de franquicia comercial (business format franchising) de
la franquicia tradicional, cuya relación entre franquiciante y franquiciado se
da, básicamente, de la siguiente forma: el fabricante o distribuidor, titular
de la marca, vende sus productos al comerciante (su revendedor autorizado),
quien simplemente los revende a un precio mas alto. No exige que el revendedor
siga un esquema rígido en la operación de su propio negocio, aunque establece
pautas de actuación y objetivos de venta a cumplir. Vale aclarar que el Business format Franchising o franquicia
de empresa es el tema central de este estudio, motivo por el cual se descarta en
los análisis posteriores el concepto de franquicia tradicional. 3,2. La franquicia comercial como técnica de integracion. Las empresas pueden agruparse entre si adoptando estructuras
societarias, integrándose con otras, o mediante contrato entre ellas1 Según la doctrina, la franquicia comercial constituye un
tipo secundario de agrupación de empresas. La empresa en esta modalidad, crece
pero formando " enjambres". Para ello funda filiales, obtiene el
control de empresas pertenecientes a terceros o celebra convenciones con sus
concurrentes. En este tipo de agrupación persisten las células económicas de
base en sus mismas dimensiones y se mantiene igual el número de empresas, pero
éstas quedan integradas a una unidad más vasta, con una dirección económica
unitaria. La franquicia no puede funcionar sin una cooperación activa
y onerosa, sin una interacción del dador y el tomador. Este contrato implica un
sacrificio económico de ambas partes: el franquiciante no puede crecer
realmente si su negocio no es ventajoso, y si el franquiciado no prospera en razón
de las condiciones comerciales que le ofrece el franquiciante, él negocio de
este tampoco prosperará. El sentido de la competencia que anida en cada ser
humano se retroalimenta con el éxito y éste, a su vez, ésta condicionado por
la asistencia, la colaboración y la motivación del franquiciante para que
prospere el franquiciado. El tiempo y la evolución de esta figura en nuestro país,
indica la conveniencia de ajustar sus perfiles, de categorizar su naturaleza.
Pero para ello es necesario que el negocio crezca y se desarrolle de modo de
advertir que rumbos llevará y, entonces, verificar si los parámetros europeos
o las disposiciones norteamericanas le son aplicables. 3,3. La franquicia comercial: diferentes formas. La corte se Justicia de la Unión Europea distingue 3
formas básicas:
Alguna doctrina ha llegado a admitir cinco tipos diferentes
de franquicia2 A las 3 enumeradas precedentemente, le agregó 2 formatos más:
Existe otro modo de subdividir las franquicias, sugerido
por un autor italiano3 en primer lugar, quien identifica la
franquicia convencional en la que el franquiciado tiene el derecho exclusivo
de vender el producto o servicio del franquiciante dentro de un área
especifica En segundo lugar distingue la franquicia itinerante, en la
que el franquiciante opera siempre dentro un terrictorio determinado, sin
constituir punto fijo de venta, moviéndose por medio de vehículos comprados
o alquilados. El mismo autor examina diferente formas de inversiones
financieras que, según su opinión complementan el contrato de franquicia en
Francia: Es importante señalar que las modalidades de inversión
enumeradas precedentemente no son moneda corriente en nuestro ámbito. Pero
considerando el problema de la falta de financiamiento de la pymes,
entendemos que puede servir como base para encausar un nuevo horizonte
comercial en el ámbito de las pequeñas empresas. 4. FRANQUICIAS Y GLOBALIZACIÓN Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del
comercio entre las naciones. La nueva tendencia de la Globalización es un
proceso que surgió de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han
tomado auge en los últimos años gracias a la gran capacidad de comunicación
que existe en la actualidad y esto radica en la disminución relativa de las
distancias y en consecuencia los negocios han roto las barreras fronterizas y se
han distribuido a lo largo y ancho de los continentes. La globalización ha ayudado a que las distintas empresas puedan regionalizar
su producción de bienes e insumos, por ejemplo; La Franquicia McDonald´s
produce todos los componentes para su cocina en México y los parques infantiles
especiales para sus Franquicias, alrededor del mundo, los producen empresas
especializadas en EEUU o en Europa. De esta forma las franquicias pueden
abaratar costos. Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos
centros administrativos y productivos. La globalización permite este nuevo
sistema, logrando una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicación
de sus centros productivos. Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen
diferentes rasgos culturales que identifican a los pueblos, si embargo las
franquicias se logran introducir en los pueblos logrando una imagen global muy
parecida. Al respecto podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad
cambiaria denominada MC DOLLAR. Esta nueva forma de calcular la paridad
cambiaria se basa en la afirmación de que gracias a las franquicias y al marco
de la globalización podremos encontrar que los precios de una franquicia
ubicada en Moscú, Taipei y Caracas son los mismos. En los últimos años el sistema de negocios por franquicias (franchising)
alcanzó un explosivo desarrollo gracias a la globalización de la vida económica
de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de
transformación del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios
pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de
expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a
finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejó
dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los países desarrollados, las
franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios años América Latina como
otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue más
generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina. Pero también comenzó a notarse incluso en los mercados socialistas y no
faltan locales por franquicias en recónditos puntos del planeta. En muchas
ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big
Mac, rentar vídeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn,
entre otros. Hay un gran número de empresarios que contempla otorgar franquicias de su
negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de
expansión, para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio
negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura
para lograr su propósito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los
colores corporativos, diseñar su imagen pública, definir el producto, escribir
los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnología
involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la
indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar
asesoría permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicación de la imagen global de la marca aparece como el condimento
esencial para garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia
empresarial y el target conforman el trípode que sustenta esta actividad. Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el
país de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más
dinámico. Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en
América latina también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más
allá de sus fronteras. Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de
Estados Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros
cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejarían
en Latinoamérica. No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda
a los cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de
la economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más
mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población
son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan
por franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como
las reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de
autos, asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones.
También tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como
contaduría, distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones. Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí,
en algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. En los últimos cinco años el sistema de franquicias en Chile, por ejemplo,
experimentó un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en
el proceso de expansión de este negocio en América latina. Luego del auge
experimentado, las franquicias han entrado últimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante. Los datos más frescos indican que hoy
operan en ese país 65 compañías de franquicias, las cuales provienen de
distintos países y facturan anualmente unos doscientos millones de dólares. El
equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da
empleo directo a más de veinte mil personas. Son malos tiempos para el empleo y, en estas circunstancias, comenzar un
negocio que cuenta con el respaldo de toda una organización empresarial detrás
es una ventaja considerable. La franquicia se ha convertido en una opción a
tener en cuenta por aquellos que desean ser sus propios jefes sin asumir riesgos
innecesarios o no cuentan con la experiencia suficiente para lanzarse a un
mercado cada vez más competitivo, que puede "tragárselos" sin
compasión a la primera de cambio. Esto puede hacerse especialmente significativo en las franquicias destinadas
al sector servicios: las prisas y la falta de tiempo que reina en las grandes
ciudades ha hecho prosperar negocios que ofrecen los servicios más inverosímiles.
Ya no se trata tan sólo de recurrir a la socorrida pizza cuando no provoca
meterse en la cocina, también aparecen negocios destinados a facilitar las
tareas como darse un masaje en la oficina, tener peluquero a domicilio, cuidar
del abuelo, sacar el perro a pasear o planchar la ropa fuera de casa. Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han
aparecido en los últimos años, el número de cadenas afianzadas, estables, con
un número de establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Está
claro que muchas de las franquicias surgidas al amparo de la moda están
condenadas a desaparecer. Por otra parte, estadísticas del departamento de
comercio de Estados Unidos demuestran que en un periodo de cinco años, únicamente
el 5% de los negocios independientes sobreviven, mientras que en el caso de las
franquicias este porcentaje es del 95%. De aquí que las franquicias se
consideren como una forma de inversión que ayuda a minimizar el riesgo de
entrada a distintos tipos de negocios. Por todas estas razones se considera la franquicia un suceso de importancia
en la economía y en la forma de hacer negocios. 5. UN CASO MODELO: Mc DONALD´S En la experiencia internacional de la cadena de fast food están presentes
cinco lecciones de management: desarrollar una marca fuerte, crear
valores permanentes, anticipare ala competencia, capacitar a la gente y
establecer asociaciones estratégicas. Hace año y medio, cuando la prensa especializada se harto de comentar las
dificultades por las que estaba atravesando Mc Donald´s – y que se reflejaron
en las cotizaciones de Wall Street -- pocos se detuvieron a ver que la moneda
tenia otra cara : la notable expansión internacional durante las dos ultimas décadas. Actualmente las operaciones fuera de los EE.UU. contribuyen un 55 % de los
ingresos operativos .La experiencia internacional de esta cadena es una
verdadera lección de Management. Una marca fuerte Pero los comienzos de esa experiencia, a principios de los ´70, fueron
complicado. Las primeras tentativas, en Holanda Y el caribe, no resultaron
porque se trato de darles a los restaurantes un sabor demasiado local, y
diferente de la formula que había tenido éxito en los EE.UU. Fue entonces
Cuando sus máximos responsables decidieron que no solo exportarían una marca y
un sistema, sino todo el concepto que esa marca implicaba. 1° lección: Philip Kotler dice que una marca es verdaderamente poderosa
cuando despierta sensaciones en la mente de los consumidores ( el nombre lo dice
todo , según Jack Trout ) En el caso de Mc Donald´s los conceptos íntimamente ligados a la marca son
varios : arcos dorados, Big Mc, Ronald McDonald´s. Valores permanentes " tenemos en cuenta la idiosincrasia de cada país en el que entramos,
pero nos seguimos moviendo con los principios de hace mas de 40 años, cuando se
fundo la compañía. Lo que cambia son las estrategias", explica Eduardo Sánchez,
vicepresidente senior para América Latina 2° lección: James Collins y Jerry Porras, sostienen que las grandes
empresas, las que permanecen a través del tiempo, mantienen su misión y visión
aun cuando vallan cambiando sus estrategias y sus tácticas para adaptarse a un
mundo cambiante . Sobre la base de quien fundo la empresa y los cuatro
conceptos básicos el sistema de Mc Donald´s fue incorporando algunas
variedades locales al menú básico, como por ejemplo en la Argentina, la idea
de incorporar galletitas dulces al desayuno se vinculo con la necesidad de
satisfacerla demanda del gusto local de los chicos y, paralelamente , expandir
el negocio de ese menú. Pegar primero La ventaja de contar con una marca de un muy alto nivel de
reconocimiento , se combino con el hecho de ser uno de los primeros . 3° lección: Al Ries dice en sus leyes del marketing, que
preferible ser el primero al ser el mejor. " En todo el mundo hemos sido capaces de llegar primeros
y de lograr que nuestra cadena sea la n° uno, los demás tuvieron que
seguirnos. Algunos ejemplos: en Francia, Mc Donald´s tiene cuatro veces mas
restaurantes que su competidor mas cercano; en Alemania es 12 veces mas grande
que la competencia, En Brasil, con el ingreso de Burger King, la estrategia
apunto a duplicar la cantidad de restaurantes . Semejante desempeño demanda un gran esfuerzo de marketing y
comunicación acorde con los abultados presupuestos que la empresa destina a eso
rubros. Desde el comienzo la publicidad puso el acento en lo institucional , el
payaso que habla mas de 20 idiomas así como los arcos dorados, son símbolos
reconocidos por todos los consumidores del mundo. A fin de asegurar la coherencia de los principios de calidad,
servicio, limpieza y valor, la expansión se produjo a través de franquicias,
que ya representan el 85 % de los restaurantes en funcionamiento. El entrenamiento Mas allá del desembolso inicial para la apertura de un
local, la gente de Mc Donald´s hace hincapié en el entrenamiento de sus socios
y franquiciados, " cada uno de ellos debe cumplir con un amplio programa de
capacitación de un año como mínimo y tres como máximo , en el caso de que se
produzcan cambios en la economía de un país, Mientras trabajan en los
restaurantes, los franquiciados están en contacto con nuestros ejecutivos,
nuestros gerentes y los chicos que integran el equipo. Durante ese periodo deben
aprender todo, sin descuidar ni un solo detalle como el de limpiar el piso de un
baño. Piense lo que significa esto para la idiosincrasia latinoamericana,
decirle a un ejecutivo que vaya a limpiar el piso de un baño....Una orden de
ese tipo no es fácil de aceptar, la capacitación nunca termina; por el
contrario es un proceso continuo. Las reuniones anuales a las que todos deben
asistir, incluyen sesiones de adiestramiento, mediante charlas sobre la filosofía
y el modelo de negocios de Mc Donald´s. De esa manera se transfiere el know How
y al mismo tiempo, la relación es de ida y vuelta El entrenamiento no solo es para los socios y franquiciados,
sino que abarca a todos los empleados. Uno de los temas que merecen mas atención es el empowerment;
es decir la delegación de poder en los empleados para que tomen decisiones. " Nos ha llevado cierto tiempo conseguir que el personal
crea que pueda tomar una decisión sin consultar con el patrón -- apunta Sánchez--,
pero hemos logrado ese objetivo gracias a la capacitación. Los cajero, por
ejemplo, saben que pueden cambiar un sándwich si no cumple con las expectativas
del cliente, o que pueden darle otra bebida a una mujer que vuelca la bandeja
porque sus hijos corren alrededor de ella." Y para convertirse en manager hay que aprobar con el curso
que la empresa brinda en la Hamburger University; Allí, los futuros gerentes,
aprenden los principios de satisfacción al cliente, liderazgo, y trabajo en
equipo. 4° lección: de acuerdo con Tom Peters, " la premisa de
primero formar" debe estar centrada en las capacidades primordiales de la
empresa. Todas las empresas deben destinar cada vez mas recursos y atención a
la capacitación, porque en el futuro, no solo estarán obligadas a competir por
los clientes sino por la gente. Socios estratégicos En el marco de su proceso de internacionalización, Mc Donald´s
también exporto el concepto del trabajo en equipo con los proveedores. En EE.UU., la relación entre la cadena y Coca –Cola se ha
convertido en un verdadero clásico, y los locales de la cadena generan en ese
país, el 5 % del volumen total de los ingresos de Coca – Cola. Si bien no hay
una regla escrita en los contratos de los franquiciados, todos venden Coca-Cola Cualquiera que brinde la mejor calidad, al mejor precio,
puede convertirse en proveedor de Mc. Donald´s. Y si ese proveedor cumple con los requisitos que la cadena
controla mediante inspecciones periódicas, pueden ser sus proveedores en todo
el mundo Este esquema de relación ha determinado que la empresa
norteamericana Keytone Foods, luego de desarrollar una tecnología propia para
congelar la carne, se transformara en el mejor productor de hamburguesas del
mundo. 5° lección: " Para obtener resultados superiores, el
cliente y su proveedor tienen que maximizar sus desempeños en forma combinada,
en lugar de explotar el rendimiento individual de cada compañía", afirma
Jordan Lewis Para él la creciente competencia, que obliga a bajar los
costos de mas y mas empresas , esta forzando este tipo de relaciones y cambiando
el viejo paradigma, según el cual la relación entre el proveedor y el cliente
se basa en el presión que podía ofrecer el primero, y las condiciones que podía
fijar el segundo. El cartel sobre el primer restaurante que abrió Ray Kroc
rendía tributo a los hermanos McDonald´s , quienes desarrollaron la idea
original de venta de hamburguesas y papas fritas y que Kroc se encargo de
convertir en un sistema . Hoy el apellido Dick y Mac es una de las marcas es una de las
marcas de mayor reconocimiento del planeta, todos parecen querer un bocado. CAPITULO 2 – Marco legal.Contratos,Ventajas
y Desventajas 1.CARATERISTICAS DE LOS CONTRATOS CONTENIDO ESENCIAL DEL CONTRATO DE FRANQUICIA. ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE FRANQUICIA. ELEMENTOS.- Los elementos que hacen a la esencia del contrato de franquicia comercial,
coinciden los autores, siempre presentes tanto en el ámbito nacional cuanto
internacional, son los siguientes: Licencia de Marca: Hace a la esencia del contrato de franquicia comercial,
que el franquiciante sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya
que la clientela es atraida por el renombre y prestigio de la misma, y por
supuesto que el franquiciado además de utilizar su marca, utilice también sus
signos y símbolos distintivos, juntamente con una serie de normas con relación
a la forma de actuar del franquiciado, en cuanto a la actividad y administración
a desarrollar.- Transferencia de un know how: El franquiciante tiene la obligación de poner
en práctica al franquiciado con respecto a la conducción, estructura y
organización del negocio y por supuesto, este, debe seguir las instrucciones al
pie de la letra, logrando una uniformidad en el producto y en la presentación
del mismo. Esto puede incluir desde la decoración del local, cuanto el listado
de proveedores y entidades financieras.- Regalías o Canon: Se debe establecer alguna forma de retribución del
franquiciado al franquiciante, ya que estamos frente a un contrato oneroso, en
contraprestación a los servicios, asistencia, marca, etc. Durante la vigencia
del contrato.- Territorio: Se trata de la delimitación de un ámbito territorial a favor
del franquiciado en donde desarrollara el contrato, el mismo puede ser elemento
esencial para el éxito de la operación comercial.- Asistencia del franquiciante al franquiciado: la misma puede estar condensada
en un manual operativo, dependiendo el grado de los términos del acuerdo
pudiendo crearse un centro de asistencia y servicio mínimo para los
franquiciados que componen la cadena, donde se brinda información de mercado, técnica
o simplemente de compras.- La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar: Impidiendo por un
lado de forma expresa la posibilidad de que el franquiciante realice negocios
competitivos y por otro lado prohibiendo o no la posibilidad de subcontratar.- Confidencialidad: Consiste el la obligación de secreto, ya que, el
franquiciado tiene acceso a información confidencial del franquiciante, prolongándose
aun por un plazo prudencial posterior a la conclusión del contrato.- Plazo de duración del Contrato: Por lo general las partes tienden a
establecer un plazo lo suficientemente largo para recuperar la inversión
inicial hecha por el franquiciante. En nuestro derecho y en virtud de la autonomía
de la voluntad, las partes pueden rescindir sin causa y en cualquier tiempo. Lo
aconsejable en definitiva, es un término de entre dos a cinco años con opción
a renovarlo por iguales plazos inclusive en forma automática.- DERECHOS Y OBLIGACIONES Del Franquiciante: Adjudicar el derecho de explotar una unidad negocial u operativa en
franquicia.- Suministrarle al franquiciado el Know-how, las técnicas e instrucciones y el
sistema para operar.- Otorgarle al franquiciado exclusividad territorial o zonal.- Otorgarle al franquiciado licencia para la utilización de nombres, marcas,
emblemas, etc.- Proporcionarle los manuales que contengan un detalle de los sistemas y
procedimientos de operaciones de la franquicia de que se trate.- Proporcionarle especificaciones de relaciones con terceros, clientes,
publicidad, promoción, diseño y equipamiento del local o locales, pautas
contables, cursos de capacitación del personal, seguro de los bienes, atención
al público.- Suministrarle productos y servicios.- Limitar o vetar la elección de los locales.- Actos de fiscalización o control del cumplimiento de las condiciones
pactadas en el contrato de franquicia.- Establecer condiciones para la revocación o extinción del contrato y sus
causales.- Del Franquiciado: Pagarle al franquiciante una tasa inicial por entrar a la cadena,
adquiriendo el derecho de utilización de la franquicia.- Pagarle al franquiciante una regalía periódica, calculada en función de la
venta bruta del negocio franquiciado.- Ajustarse a todas las instrucciones de comercialización y técnicas del
franquiciante.- Adquirir la licencia de utilización de nombre, marca, etc.- Dar cumplimiento al programa de entrenamiento dictado por el franquiciante.- Guardar la debida reserva, secreto, de toda la información suministrada por
el franquiciante.- Satisfacer los aportes porcentuales oportunamente convenidos para las campañas
publicitarias.- Dar intervención al franquiciante en la elección de local o locales en
donde se va ha establecer la franquicia.- Aportes para la elección y puesta en marcha del local .- Ajustar el sistema informático y contable al los requerimientos del
franquiciante.- Dar cumplimiento a la normativa vigente que regule los distintos aspectos que
hacen a la operatividad de la franquicia.- Mantener el esquema de atención al publico.- No ceder ni subfranquiciar.- Abstenerse de seguir utilizando el nombre y /o la marca una vez concluida la
relación contractual.- 3. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CONTRATO DE FRANQUICIA Ventajas para el franquiciante El franquiciado corre con los gastos de inversión. La expansión se produce con personal ajeno. Creación de una fuerte imagen de marca. No será necesario un control tan directo de la gestión. Facilidad para acceder a mercados exteriores. Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento. Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación. También el Franquiciado puede beneficiarse de numerosos factores. Garantía de independencia y de integración en una red comercial claramente
apreciada e identificada por el público. . Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la
rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer. Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse
de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma
actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables,
rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación ...) Frecuentemente el franquiciante aportará ayudas financieras al franquiciado
para acometer las inversiones iniciales necesarias. Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado,
localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo
de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local,
aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática, Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y
experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá
beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas. ... El franquiciado podrá explotar el know-how del franquiciante bajo unas
condiciones geográficas preestablecidas ya que dispondrá de una zona de
exclusividad territorial para la explotación del know-how del franquiciante. INCONVENIENTES.- La integración en una red de Franquicia representará
tener que soportar unos costes adicionales que no encontraríamos en caso de
apertura de un comercio independiente (derecho de entrada y royalties de
funcionamiento y publicidad). Sin embargo deben contemplarse como una inversión
dirigida a la reducción de riesgos. El franquiciado tendrá un margen reducido de creatividad ya
que todos los aspectos de la explotación del negocio están predefinidos por el
franquiciante y estipulados en los manuales. Si el negocio consigue superar las previsiones iniciales de
rentabilidad establecidas por el franquiciante, es muy posible que el
franquiciado comience a cuestionarse la necesidad de pagar los royalties de
funcionamiento y termine por no aceptar de buen agrado las visitas periódicas
del personal de control del franquiciante. El bajo rendimiento y capacidad de otros puntos de venta de
la red pueden afectar gravemente la imagen y reputación de nuestro negocio. Pueden darse limitaciones para la venta o traspaso del
negocio. El franquiciante puede tener derechos de compra y de rescisión del
contrato según las condiciones definidas en el mismo. Existencia de riesgos asociados a la gestión del
franquiciante.- Un franquiciante en fase de lanzamiento pondrá más
esfuerzos en la captación de nuevos franquiciados que en la prestación de
servicios adecuados de asistencia y apoyo. La limitación de recursos
financieros puede generar importantes deficiencias en la prestación de estos
servicios. Un franquiciante no ético que con ánimo de lucro no
pretende establecer una correcta relación de apoyo al franquiciado. Un franquiciante falto de los recursos financieros y humanos
necesarios o simplemente explotador de un negocio carente de la suficiente
solidez y fiabilidad. CAPITULO 3 – ASPECTOS ECONOMICOS Y
FINANCIEROS 1..LOS FRANQUICIADORES COMO FUENTE DE FINANCIAMIENTO Existen fuentes alternativas de financiamiento disponibles
para un nuevo negocio. Estas fuentes incluyen franquiciadores; que se pueden
usar únicamente para iniciar el negocio. Además, muchos franquiciadores, como
el propio Mc. Donald's, han buscado desesperadamente en los mercados
internacionales la expansión que ya no pueden lograr en su propio país, debido
al nocivo efecto que ha tenido la recesión estadounidense en los últimos años,
en el desarrollo de las franquicias. Las crecientes ventas originadas por los
franquiciadores extranjeros (y el consecuente pago de regalías) están
representando para muchas de estas empresas un verdadero respiro, al tiempo que
puede ayudar a los franquiciados a involucrarse en el negocio por menos dinero
que si empezara un negocio similar por su cuenta. Algunas veces el franquiciador
le permitirá hacer un pequeño pago de contado, como cuota inicial y, entonces
le prestara el resto del dinero necesario para iniciar el negocio. 2. LOS ELEMENTOS DE DIAGNOSTICO PARA FACTIBILIDAD DEL NEGOCIO Es muy importante establecer los criterios mínimos que deben de tomar en
cuenta los franquiciadores para determinar si un negocio es franquiciable.
Dichos criterios, nos ayudarán a adentrarnos al mercado de franquicias, con la
seguridad de seguir adelante, a pesar de los retos y dificultades que pudieran
existir en dichos mercados. Criterios mínimos y elementales que determinan la franquiciabilidad exitosa
de un concepto: No podemos concebir de un concepto sea susceptible de franquicia si el nombre
con las marcas que lo distinguen no están debidamente protegidos por una parte
o cualquier otro medio legal previsto en la legislación, y además, la
importancia que reviste el que la marca del franquiciante tenga reconocimientos
del público dentro del mercado. Tampoco han sido exitosos los conceptos de franquicias que permitan a sus
franquiciatarios márgenes operativos que no puedan compararse con los estándares
de la industria. Han sido y seguirán siendo franquiciables solamente aquellos negocios cuyo
producto o servicio satisfaga una necesidad real del mercado en el que pretendan
desarrollarse. Es decir, que aporten un valor agregado al mercado, y que sea
apreciado por el consumidor de ese mercado. Este punto no debería ser el número cuatro, sino el uno, debido que no
puede haber posibilidades de éxito cuando una empresa decide lanzar una
franquicia sin la experiencia y la antigüedad debidas. En las franquicias, muy a diferencia de la licencia de marcas y de los
contratos de distribución, el franquiciante debe vivir por y para el
franquiciatario. La teoría indica que todo debe girar en torno al
franquiciatario; la asesoría, el apoyo logístico y operativo, los insumos, los
proveedores, etc. 3. LAS CARATERISTICAS QUE DEBE BUSCAR EL FRANQUICIANTE EN EL FRANQUICIADO Con respecto a la experiencia de los franquiciatarios maestros en los últimos
años, casi siempre que ha habido éxito, se ha podido percibir que el
franquiciatario maestro reúne la mayoría, si no todas, las características
elementales que debe buscar un franquiciante para el desarrollo de su concepto
en un país extranjero: Conocimiento del mercado local. Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la
franquicia. Actitud flexible Recursos económicos necesarios Recursos administrativos necesarios Capacidad de comunicarse adecuadamente con su franquiciante Experiencia de negocios en el país del franquiciante Conocimientos del mercado inmobiliario de su país Habilidad para ayudar en la selección de los posibles
proveedores del sistema Buenas relaciones y experiencia en el trato con los
funcionarios de gobierno del país al que ingresa la franquicia. Cuando el franquiciante multinacional, esto es, el que intenta penetrar en un
mercado extranjero, omite seleccionar a su franquiciatario extranjero a la luz
de los criterios comentados y se guía únicamente por el económico (situación
que desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son
importantes. Como conclusión, para aquellos empresarios que estén considerando
franquiciar su negocio; tendrán que considerar que las franquicias son una
solución de mercado a un problema de mercado. Por lo tanto, a todas luces es
inadecuado utilizar a las franquicias como una solución a problemas que son
meramente de índole financiero. 4. MINORISTAS INDEPENDIENTES Y FRANQUICIAS Casi todas las organizaciones de venta al por menor pueden clasificarse como
independientes, como una cadena corporativa o como una franquicia. El
independiente es el tipo más común de propiedad; sin embargo, representa sólo
una cuarta parte de las ventas. Una firma minorista independiente es una distribución minorista poseída y
operada independientemente y sin afiliación. Muchos minoristas independientes,
sin embargo, desean algunas de las ventajas de que disfruta una cadena. Por
ejemplo, asistencia en el desarrollo de publicidad efectiva y planes de promoción
de ventas, y ayuda en el diseño de sistemas de contabilidad y de sistemas de
registro y control. Pero para obtener estas ventajas, los minoristas
independientes tendrán que entregar algo de su independencia. 5. LAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Si el canal de distribución elegido es un canal indirecto, se presenta el
problema del número de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de
cobertura del mercado necesaria para la realización de los objetivos de
penetración. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser
consideradas. Hollywood ofrece goma de mascar en todos los sitios que puede;
en todas las tiendas de alimentación, en los estancos, en las papelerías, en
los distribuidores automáticos, en el comercio ambulante. La firma Pierre Cardin distribuye sus productos de confección
en tiendas especializadas, cuidadosamente seleccionadas, y se asegura de que está
representada por los mejores. Wolkswagen distribuye sus coches a través de concesionarios;
a cada concesionario se le asigna una región donde ningún otro garaje estará
autorizado para representar la marca. Hollywood practica una distribución intensiva, Cardin una distribución
selectiva y Wolkswagen una distribución exclusiva. La elección de la
estrategia a adoptar para un producto dado depende de las características del
mismo y del objetivo perseguido por la empresa dentro del entorno competitivo en
el que se encuentre. SEGUNDA PARTE CAPITULO 4 – LA FRANQUICIA EN ARGENTINA 1. RANKING 2001 La evolución del sistema de franquicias comerciales en la Argentina, en el
ultimo año, fue claramente demostrativa de su potencia como motorizador de
negocios. Así el ritmo de apertura de locales franquiciados en el año 2000,
fue de dos locales por día, algo nada despreciable para el que fue el segundo año
de duración del ciclo recesivo de nuestro país En dicho año, 144 cadenas totalizaban 4220 locales. Hoy 182 marcas totalizan
5074 locales, de los que 201 corresponden a 31 nuevas franquicias lanzadas este
año. Tomando la facturación por local, la perdida de ventas en el año 2000 fue
del 10 al 18%, según el caso, como promedio. Pero como el crecimiento del año
2000 en el ritmo e apertura de locales fue del 10% (también como promedio
general del sistema), se infiere que cada cadena, en su conjunto, mantuvo el
volumen totales facturación, aunque para llegar a ella debió valerse de mayor
cantidad de locales. Es decir, mas puntos de venta vendieron individualmente menos, pero a nivel
cadena lo mismo. El desfasare se produjo para los operadores de cada negocio
(los franquiciados o la propia franquiciante respecto de cada uno de sus locales
propios), y a nivel de la compañía en general, cuando no ajustaron
superestructuras en la primera parte de la crisis. Quienes hicieron sus deberes, desarrollaron sistemas informáticos y de
conectividad, que les permitieron reemplazar mano de obra por máquinas, y
amortizaron el costo de estas, con el ahorro en recursos humanos e impuestos
asociados a ellos. Los que no lo hicieron, intentaron luego el ajuste a ultranza, en forma más
prolija y con efectos secundarios desfavorables. El ritmo de crecimiento del sector siguió superando al del PBI por dos
causas fundamentales: La primera, la mayor cantidad de locales y marcas operando, que compensaron,
como se explico la caída de las ventas. La segunda, que el Producto Bruto
Interno de la Argentina viene disminuyendo, por lo que, bastaba con que el
sector "aguantara" para ampliar su brecha favorable respecto de la
evolución del conjunto de la economía nacional. Que las franquicias son la
mejor herramienta para el crecimiento comercial, lo demuestra también la
cantidad de marcas que año a año van surgiendo como franquiciantes. Así, en 1999 fueron 20 marcas que se lanzaron a otorgar franquicias. En el año
2000, las nuevas franquiciantes fueron 32 (o sea, un 62% de empresas mas que en
el año anterior), en tanto que hasta agosto del 2001, el numero de
"debutantes" era de 31, lo que nuevamente, confirma un crecimiento
espectacular para el sistema. Esto ocurrió por diversas causas, entre las que cabe destacar: La necesidad de crecer más rápido y anticiparse a la competencia. El contar con una marca conocida en el Mercado. La posibilidad de transmitir el know how del negocio con facilidad. Mejorar la eficiencia, y disminuir los controles a través de la gestión del
franquiciado. Podríamos preguntarnos: como es que seguimos ubicando al Mercado de las
franquicias, a pesar de su tremenda tasa de crecimiento, en el orden de las 200
empresas franquiciantes, a lo largo de los últimos tres años? La respuesta es sencilla: cada año desaparecen muchas
"pseudo-franquicias" (propuestas que, sin cumplir con los requisitos
formales y sustanciales del sistema del franchising, se hacen llamar o se
publicitan como tales). La gran mayoría de esas propuestas "dudosas"
no están incluidas en los rankeos mencionados anteriormente, es decir, no
suministraron información, lo que realza la posición de las empresas
participantes, que se mantienen, se muestran y compiten año a año, bajo
esquemas de mayor transparencia. Entonces, se va produciendo el
"reemplazo" de franquicias dudosas por otras más profesionales y
estructuradas. Por otra parte, el franchising se ha constituido en la alternativa de
crecimiento por excelencia del empresariado argentino, considerando que el 70%
de las marcas franquiciantes en nuestro país son locales. De las extranjeras,
Estados Unidos, y bastante mas lejos, Italia y España, son quienes ocupan los
lugares de privilegio. El mayor poder de adaptación de nuestros conceptos a los gustos locales, la
flexibilidad y capacidad de improvisación de nuestros entrepreneurs, la
inmediatez de sus usinas de marketing y management con los centros de consumo
nacionales, y la capacidad de búsqueda y negociación con los proveedores
locales, permitieron que en diez años, una relación que era de 9 a 1 a favor
de las franquicias extranjeras, se invirtiera al 7 a 3 a favor de las locales
que se observa hoy, y que confirma iguales datos obtenidos pata el ’99 y 2000. 2. LAS TOP TEN Kodak Express: Es la numero 1 entre las franquicias de la Argentina. Su
puntaje creció, producto de su buena performance en el año 2000 (en que otorgo
55 franquicias, fue el record de ese año), y de las 31 del 2001. Con casi medio millar de locales, todos franquiciados, su apuesta al sistema
es clara y coherente, lo que se evidencia en el equilibrio que estableció entre
sus contratos de franquicia (muy rígidos en cuanto a las penalidades por
incumplimientos y en el sistema de aprovisionamiento), la estructura de
comercialización de la firma (con un alto grado e centralización y un
crecimiento constante en la gama de productos y servicios ofrecidos), el trabajo
de apoyo a sus franquiciados (con quienes mantiene vínculos técnicos
constantes que complementa con acciones de capacitación y promociones) y las
acciones de marketing y branding que realiza en todas sus formas. I.A.C: El Instituto Argentino de Computación volvió a ocupar el segundo
lugar en el ranking, a pesar de su bajo ritmo de crecimiento en el 2001. Sus 320
locales son todos franquiciados, y están siendo utilizados como plataforma para
apoyar acuerdos corporativos que la compañía va desarrollando con otras
empresas y universidades. Así progresivamente, evoluciona desde la
"computación hacia la capacitación". Es la primera franquicia
argentina entre las rankeadas. McDonald´s: El tercer puesto en el ranking lo ocupó la firma de los
arcos dorados, clara lider mundial entre las franquicias, y una de las marcas
con mejor posicionamiento en el mundo Vantage: La cadena de farmacias transformada en locales multirubro, fue
una de las primeras en abrir este nuevo formato. Con 150 locales franquiciados,
se colocó entre las cinco primeras marcas con un crecimiento sumamente
significativo en los años 2000 y 2001. Lave Rap: Tras un comienzo explosivo hacen ya veinte años, logró
superar los mil quinientos locales, transformando su nombre casi sinónimo de
lavanderías. "Descubrió " el sistema para nuestro país, pero no
satisfizo las expectativas de sus numerosos operadores, que a su vez sintieron
el desgaste del tiempo y la competencia (interna y externa) lo que condujo a una
cierta "degradación" de la imagen, dispersión de los procedimientos
operativos y descapitalización por falta de renovación de equipos. Habanna: Con 144 locales (61 de ellos franquiciados), la cadena
originaria de Mar del Plata, operada desde hace algún tiempo por el Exxel
Group, se debate entre la fuerza de su marca, de impecable posicionamiento, y
las peripecias de sus dueños, que parecen no encontrar el rumbo. 5 a Sec: La cadena francesa continuó creciendo, en parte por apertura de
nuevas franquicias, pero también por absorción de locales de quien fuera su
principal competidora, Europressing. Esto le permitió crecer en términos cuantitativos, en un mercado que se
endureció mucho, tanto por su tendencia a la saturación de oferta, como por la
reducción de precios y la necesidad de efectuar ofertas constantes y agresivas
para captar o retener clientes. El proceso en cuestión se evidencia en que en
el año 1999 el 27% de sus locales era propias, el resto franquiciados. Hoy las
franquicias son sólo el 20% de la cadena, y la tendencia parece acentuarse. FujiFilm: Esta propuesta, originaria del Japón, está en un mercado en
el que el liderazgo claro corresponde a la americana Kodak, líder a su vez en
el ranking general. No obstante ello, sus 146 locales en operación, de los que
sólo 6 son propios, hablan de un interesante posicionamiento en nuestro país,
en sus solo 6 años desde su lanzamiento. Bonafide: Operada hoy por capitales chilenos, la tradicional marca de café
y golosinas ha conformado una red de 144 locales, de los que sólo 22 son
propios. Nació como franquicia a partir de la conversión de sus locales
propios en franquiciados, que fueron otorgados en negociaciones (pago parcial o
total de indemnizaciones por despido) con quienes eran sus encargados. Esto le
permitió reducir drásticamente su planta de personal, eficientizar el manejo
de sus puntos de venta, y ganar un valor agregado como red de franquicias, o que
se profundizó luego con el otorgamiento de licencias a terceros. La empresa se
encuentra hoy dividida en dos grandes unidades de negocio, y de la mano de
capitales chilenos, optimizó su capacidad fabril elaborando también productos
para terceros. Delicity: Cierra la nómina de las primeras diez la tradicional marca de
panificados y cafetería, con 126 locales franquiciados y sólo cuatro propios.
Hoy se debate entre mantener a ultranza el concepto original con el que ganó
fama, o actualizarlo, ampliando la gama de productos en comercialización, pero
perdiendo buena parte de su focalización primaria. 3. DIVISIÓN POR SECTORES Capacitación: Participación en el mercado: Representan el 8.79% de las marcas, con el
11.29% de los locales. Muestra cuatro marcas dominantes en cuanto a
posicionamiento cuantitativo y percepción marcaría: el I.A.C., FISK
INSTITUTES, FUTUREKIDS y WALL STREET INSTITUTE. Origen: Aquí se da una situación especial: la participación de
franquicias nacionales representa sólo el 44% mucho menos que la media del
mercado (70%), mientras que EE.UU. tiene un 32% (y en general 13%) y España el
12% (triplicando su participación general 4%). De esto se podría inferir que,
siendo el inglés el "idioma universal" y EE.UU. uno de los
principales proveedores mundiales de tecnologías informáticas y software, es
natural su alta participación en el sector de capacitación. Pero considerando
que no todo el terreno que pierde Argentina es a expensas de EE.UU., surge que
existe cierto "atraso" de nuestro país en el desarrollo de propuestas
de capacitación frente a las marcas foráneas, especialmente, las provenientes
de los países del primer mundo. Promedio de locales por cadena: El rápido crecimiento
que logran las compañías de capacitación, se explica porque no se trata,
salvo excepciones, de inversiones tan altas, no inmovilizan stocks, ni requieren
reformas edilicias demasiado importantes. Fotografía: Participación en el mercado: Representan el 1.65% de las
marcas, con el 12.83% de los locales, lo que demuestra la tremenda concentración
del sector, donde hay dos marcas dominantes (Kodak Express y FujiFilm) que con
639 locales entre ambas, concentran el 98% de los locales. Otras compañías están
tratando de replicar estos desarrollos; mediante la transformación de los
negocios de sus principales clientes en franquiciados. Origen: Las tres marcas del sector son extranjeras, lo
cual es lógico si se atiende al desarrollo de países como EE.UU y Japón en
este sector. Gastronomía: Participación en el mercado: Se diluyó la participación
de este rubro dentro del ranking, al bajar un 10% su participación por locales
y un 12% por marcas. Origen: En este sector, la participación de las empresas
nacionales es abrumadora (88%), muy lejos de Estados Unidos, España, Chile e
Italia. Teniendo en cuenta los fracasos de varias propuestas foráneas en
Argentina, es claro que la calidad de nuestra gastronomía y el gusto local se
potencian para constituir una verdadera barrera de entrada a las
"recetas" extranjeras. Indumentaria: Participación en el mercado: Cayó fuerte la participación
de este rubro dentro el ranking, 24 % en términos de locales, y un 11% en marcas. Origen: En este sector, la participación de las empresas
nacionales es abrumadora (89%), superando holgadamente la media general. Salud, estética y belleza: Participación en el mercado: Se mantuvo en términos
similares a los del año 2000. Origen: La participación de las empresas nacionales es
del 59%, Italia aporta el 24%, siguen luego Estados Unidos, Alemania y Bélgica.
Esto se explica porque en general, Europa tiene un fuerte desarrollo en
servicios para la estética y belleza personal. En cambio, en las franquicias de
retailing, las propuestas nacionales son predominantes. 4. LOS 7 PECADOS CAPITALES Desde que el Franchising se instalo en la Argentina, muchas
cadenas evolucionaron a grandes pasos y otras quedaron en el camino. Cuales son
los errores mas comunes, aquello que no hay que hacer si se quiere crecer
mediante este sistema. Dunking Donuts anuncio su partida de la Argentina, donde había
llegado a tener 15 locales. La cadena de Franchising que cuenta con unos 5000 locales
franquiciados en 37 países, incluido los EE.UU., no pudo adaptarse al gusto de
los argentinos y tuvo que retirarse por la puerta de atrás, cerrando los 10
locales que quedaban abiertos. "Fue una decisión de mutuo acuerdo entre
nosotros y el dueño de la master franquicia en la argentina" dice Patry
Smith. Desde que le franchising se instalo en la Argentina a
comienzos de los años ´90 a la actualidad, este sistema de comercialización
solo se convirtió aproximadamente en el 3 % del total del comercio minorista, Según estima las consultoras Francorp y Franchising Group,
una cifra magra si se considera que en los EE.UU. significa el 50 % . Sin embargo en ese pais donde esta estrategia para
desarrollar un negocio se halla mas madura, las estadísticas indican que cada
100 nuevas franquicias, 40 sobreviven al 1° año y solo 10 llegan a los 5 años
de vida. En la Argentina de las 150 franquicias existentes, mas del 50
% tiene menos de 5 años, y muchas otras franquicias que empezaron con brío,
hoy ya no están para contarlo. Basta para recordar algunos hitos como el de
Domino´s Pizza, y Dunquin´Donus. También aparecen aquellas cadenas que llevan mas de un par
de años en el país y no han logrado vender alguna franquicia, como Mail Boxes,
instalada desde 1994 y que solo posee un local propio. ¿Por qué fracasan algunas franquicias, mientras que otras
pocas no solo prosperan sino que adquieren grandes cantidades de franquiciados,
como es el caso de Mc Donald´s , 5 á Sec o IAC? Quienes estén pensando en el franchising como una forma de
expandir su empresa, convirtiéndose en franquiciantes, o de invertir, transformándose
en un franquiciado que maneja su propio negocio no deben desanimarse. El punto
está en no creer que este sistema es la panacea como muchos lo pintan, ni que
se trata de soplar y hacer botellas. Solo es cuestión de tomar en cuenta cuales
son los pecados capitales, aquello que esta prohibido hacer. *El primer pecado es no atenderse a la regla básica de
definir claramente el negocio, quien se apunta y cual es la misión. Otras de las razones que causa el fracaso es un crecimiento
desmesurado en el que el negocio se va de las manos y un error grave en la
estrategia territorial, que puede darse por una inapropiada selección de los
locales o por disponerlos muy cerca entre si. Mc Donald´s, la cadena de mayor
facturación del país, con mas de 200 millones de dólares anuales, en una
primera etapa tubo que adaptar el sistema al país " si esto no se hace así,
hay un gran riesgo de sacrificar los estándares del negocio con la consecuente
perdida de calidad, servicio y limpieza y por ende de clientes, que luego son
difíciles de recuperar. Lo que sube rápido... cae rápido". Afirma Marta
Martínez, gerente de franquicias de Mc Donald´s . Otro de los pecados tentadores es elegir mal al franquiciado.
" Muchos franquiciantes consideran potencial franquiciado a cualquier
persona con capital para invertir. Según estadísticas de los EE.UU., solo uno
o dos de cada 100 candidatos se convierten en franquiciados efectivos" .Señala
Eduardo Chianea, gerente general de Francorp. La elección de un franquiciado
debe ser muy cuidadosa como la de cualquier socio en cualquier tipo de
emprendimiento. No cualquier persona esta capacitada para administrar un
negocio. La cadena IAC tiene 222 locales en la Argentina, Brasil y
Uruguay. Martín Iglesias, gerente general de las firmas asegura que alientan a
los actuales franquiciados para que habrán locales en zonas periféricas a las
que poseen actualmente. " Con los franquiciados nuevos se toman en cuenta
su compromiso con el negocio; es decir, no buscamos inversores sino empresarios
que quieran desarrollar el mercado y su solvencia moral y económica. Para David Stalman, gerente de Lacoste " hay que evaluar
la ubicación que tendrá el local, la calidad del franquiciado, la posibilidad
de éxito en su mercado y la viabilidad económica". No contar con un adecuado y completo plan de capacitación
que brinde soporte y know how a los franquiciados, ni con un manual de
operaciones junto con un aceitado canal de comunicaciones son otros de los
pecados capitales que señalan los consultores en franchising. La escasa flexibilidad y la capacidad de adaptación al
dinamismo o a los gustos del mercado es otro de lo pecados que cometieron
algunos como Domino´s Pizza y Dunquin´Donus. La pizza Industrial de Domino´s
Pizza, por ejemplo, no pudo competir con las tradicionales pizzerias Argentinas.
Allí se cometió el pecado de pensar que el gusto americano es similar al
paladar Argentino. Pero si de falta de adaptación al dinamismo del mercado se
trata, se puede hablar de Pumper Nic, que en sus mejores épocas llego a contar
con 120 locales. La llegada de Mc Donald´s al país en 1993 afecto su negocio y
debió replantear su estrategia. Pese a que Pumper Nic venia funcionando bien,
no estaba preparado para la competencia. De 20 locales propios y 56 franquicias
pasaron a tener 32 locales y 43 franquicias respectivamente. ¿Qué otras cosas hay que saber a la hora de invertir en una
franquicia? Una adecuada evaluación económica del negocio en términos
de rentabilidad y recupero de la inversión son fundamentales para el éxito. No llevarla a cabo es otro pecado mortal. " Hubo casos
en los que la inversión inicial era de 200 mil pesos y la rentabilidad de 10
mil pesos Al año. De lo cual se infiere que se requerirían 20 años para
recuperar la inversión." O a la inversa, hay casos en los que se prometen
rentabilidades increíbles e imposibles de conseguir en base a las características
del negocio. Los consultores en franchising también coinciden en que para tener
éxito con este tipo de sistema, no hay mejor opción que la de empezar "
por casa" a hacer las cosas bien. Que una empresa cuente con locales
propios, no franquiciados previo ala lanzamiento de las ventas de franquicias,
es un buen síntoma, pues significa que todas las innovaciones serán testados
en ellos antes de ser implementados en los locales de los franquiciados. No
empezar por casa serias el séptimo pecado. En MC Donald´s, por ejemplo, antes de vender sus primeras
franquicias inauguraron solos locales propios. Eso es lo que hace Pizza Hut,
otra cadena que empezó con el pie izquierdo en 1981, y cuyos dueños perdieron
la licencia en 1991 por no cumplir con los estándares y metas establecida por
Pizza Hut internacional. En 1992 la cadena fue refranquiciada . Algo similar ocurre en Show Sport, la cadena de indumentaria
deportiva perteneciente al grupo Janson y Gatic. Si bien hasta hace poco no se
manejaban con franchising sino con un sistema similar de asociación, de los 86
puntos de ventas que tiene funcionando, 34 son propios y 52 asociados.
"Trabajamos con la prueba de la experiencia: todas las innovaciones se
implementan 1° en los locales propios y luego se llevan a los asociados",
señala el gerente de franquicias de Show Sport. Para algunos el franchising ha madurado y se profesionalizó.
Para otros queda mucho por hacer. Sin embargo algo da cuenta que las cosas no se
desarrollan bajo demasiado control. No existe ninguna legislación que regule
específicamente este tipo de comercialización y son muchas las diversas formas
que cobran el franchising. ANEXO: ENCUESTA A FRANQUICIADOS Objetivo : Considerando los aspectos teóricos vertidos en la primera
parte, planteamos la encuesta con el objetivo de focalizar la problemática que
tienen en común las pequeñas empresas bajo el sistema de franquicias. Características : Se consideraron solamente empresas de capital Nacional En todos los casos son pequeñas empresas franquiciadas, con
un plantel que no supera los 15 empleados. Se consideraron empresas de 6 rubros diferentes, todas con
una antigüedad mayor a 6 años en el mercado La ubicación geográfica de las 12 empresas encuestadas es
la siguiente: 9 en San Miguel 1 en Parque Leloir 2 en Capital Federal Las respuestas se obtuvieron de los franquiciados titulares
en 10 casos y de los gerentes en los 2 restantes Considerando la mayor incidencia del rubro alimentario en el
total de franquicias, la participación en las encuestas fue superior. Empresas encuestadas
Cuestionario
3) Se siente asesorado en el Control de Gestion del negocio y en la aplicación del manual de operaciones?
4) Siente que el franquiciante, con el objetivo de lograr un crecimiento acelerado, descuida la elección de los franquiciados, perjudicando de esta manera a la cadena en su conjunto?
5) Puede obtener financiacion del franquiciante para la compra de bienes de uso o para mejorar el aspecto del local?
6) Se realizan reuniones periódicas con los franquiciados para unificar la problemática del negocio, considerando que se encuentran ubicados en zonas de distinto poder adquisitivo?
7) Recibe asesoramiento permanente del franquiciante acerca de las reglamentaciones impositivas/previsionales que rigen la actividad y sobre aspectos coyunturales de la economía?
8) Conoce un Estudio de profesionales dedicados a pequeñas empresas franquiciadas?
10) Considera que la crisis actual ha generado una desvalorización de las franquicias tradicionales, generando un auge temporario de las segundas marcas?
TERCERA PARTE CAPITULO 5 – Franquicias y Crisis Actual 1. Marco de referencia: Conceptos Teóricos versus Crisis Actual.Analisis de la encuesta Los temas vertidos en la primera parte de la tesina se refieren a conceptos estrictamente teéóricos del sistema de franquicias. Vale decir que se enumeran las ventajas del sistema y los inconvenientes del mismo en distintas empresas,de distintas nacionalidades y de diferente dimensión en cuanto a la inversión de capital requerida. De esta manera, podemos ubicar dentro de un mismo análisis a una empresa como McDonalds, cuya inversión inicial se acerca al millón de dolares con una como Delicity, para la cual se requieren 150.000 $ Es aquí donde marcamos la primera diferencia: las posibilidades de cumplir con los aspectos técnicos-teóricos que se enumeraron son absolutamente diferentes dependiendo de las características enunciadas precedentemente. Para ejemplificar lo dicho anteriormente se pueden citar dos casos: Le empresa de capital americano Wendys decidió retirar las inversiones del país porque no pudo con el gigante de los arcos dorados, pero como marca y como empresa continúa vigente en mas de cien países del resto del mundo; como contrapartida la empresa Pumper Nic, que tambien sufrió el mismo golpe que Wendys, desapareció como empresa Es decir, con el mismo rubro, tuvieron finales muy diferentes. Tan solo con este pequeño caso estamos en condiciones de afirmar los siguientes conceptos:
Estas afirmaciones están de alguna manera reflejadas en el cuestionario de la segunda parte realizado a pequeñas empresas de capital nacional y de estructura pequeña. Todas las preguntas fueron orientadas para ratificar las afirmaciones precedentes, e intentar proponer medios de acción orientados exclusivamente a este tipo de empresas. Esta aclaración es importante debido a que se estudiaron las particularidades de franquicias argentinas pero dentro de un marco inflacionario y de falta total de crédito. A través del resultado de la encuesta y del intercambio de opiniones que se realizaron con los franquiciados y gerentes en la expo-franchising 2002(realizada en el Hotel Sheraton el 4 y 5 de julio), se pueden focalizar distintos aspectos comunes a todos los rubros:
2. Los pilares de la crisis actual: Recesión con inflación y Falta de financiamiento Considerando la historia reciente de nuestro país, se pude decir que los factores más críticos de la actual situación fueron padecidos en distintos momentos y con distintas soluciones parciales; a modo enunciativo se puede nombrar la crisis hiperinflacionaria de 1989, el proceso recesivo que se fue asomando a partir de 1998 y la falta de crédito total padecida desde el año 2001. Acotando ese período de análisis, se pueden nombrar soluciones que parecían mágicas, como la paridad cambiaria determinada por la ley 23.928 o acuerdos extraodinarios con el FMI que iban a permitir retomar el camino del crecimiento y pertenecer a los países del primer mundo. Las pymes, que emplean en la actualidad un 87% de la población económicamente activa, han sufrido un proceso de desintegración sin encontrar los rumbos acertados. En muchos casos, los sistemas de franquicias fueron vistos como un indicio de solución a los distintos escollos que todo pequeño empresario estaba obligado a enfrentar Se fue creando el concepto de que a través de una marca fuerte ya probada, se podía mitigar el efecto de la recesión o lograr financiamiento a través del respaldo de una marca poderosa. Lo que ninguna franquicia pudo predecir era como revertir una situación que incorpore todos los conceptos disparadores de distintas crisis en una única y explosiva combinación: RECESION + INFLACION + FALTA DE CREDITO. Se puede decir que las empresas que han sobrevivido a esta coyuntura actual, tienen en comun determinados puntos a resolver mas alla de la actividad que desarrollen. Podemos nombrar entre otros:
De todo lo expuesto en esta sección se puede concluir que TODAS LAS PyMES que han sobrevivido, sea bajo el sistema de franquicias o en su forma tradicional, deben encontrar la receta para adaptarse al nuevo escenario. Si se piensa en las ventajas competitivas que ofrece el sistema de franquicias(enumerados en la primera parte) y se analizan en profundidad los factores críticos comunes a todas la franquicias(expuestos en la segunda parte), se pueden aplicar metodologiias innovadoras y modernas en el manejo empresario que permitan girar dentro de la propia crisis en un sentido positivo.
Considerando la situación del contexto comentada precedentemente, y ante la imposibilidad de poder solucionarla, planteamos la necesidad de generar un replanteo interno, que sirva de base sustentable para lograr un cambio en el manejo del negocio, que debería traducirse como generador de nuevos resultados si el escenario se va revirtiendo con nuevas políticas macroeconómicas. Este pequeño ensayo está orientado, básicamente, a pequeñas empresas franquiciadas, con cierta trayectoria en el mercado, que dependen de una marca fuerte, pero que no satisface plenamente las expectativas de cambio que todo empresario tiene en épocas de crisis. Se sabe que estas empresas están ligadas comercialmente a la franquiciada a través de un contrato de franchising, pero prácticamente en todos los casos tienen un estudio propio que las asesora a nivel impositivo y contable, quedando al azar la puesta en práctica de políticas comerciales, de reducción de costos o financieras, que entre otras cosas le indiquen como mitigar el efecto de las segundas marcas, como lograr financiación cuando no hay acceso al crédito; o de que manera llevar una contabilidad de gestión que permita anticipar la toma de decisiones en en vez de utilizar la conocida herramienta de la intuición. Cabe recordar que de la encuesta realizada surgen los datos que permiten inferir que en ningún caso los pequeños franquiciados quieren dejar de serlo, porque conocen las ventajas del sistema a través de los años, pero todos coinciden en que las desventajas que el mismo sistema tiene deben ser revertidas y se debe llevar a cabo un proceso de adaptación al contexto. Debemos tener en cuenta que cualquier empresario puede y debe diseñar una estrategia de acción, pero se sabe que el pequeño franquiciado se encuentra carente de conocimientos acerca de conceptos tales como Administración estratégica, Tablero de comando o Calidad Total. Haciendo eco de la frase de Charles Handy que dice que un mundo cambiante exige nuevas ideas y pensar lo imposible es una forma de mover la rueda del aprendizaje y por esa razón las organizaciones necesitan mas personas insensatas que quieren cambiar el mundo en lugar de adaptarse a él, se intenta llevar a la práctica políticas que solo parecen viables en grandes organizaciones pero que adaptadas al medio pueden lograr resultados inesperados. Se sabe que el gigante McDonalds aplica las lecciones de management a la perfección: marca fuerte, valores permanentes, anticipación a la competencia, capacitación y asociaciones estratégicas. Pero esto no sorprende. La reingenieria que se intenta sugerir en esta tesina consiste en la formación de un estudio de profesionales dedicados a empresas franquiciadas que contemple el manejo de las siguientes áreas:
CAPITULO 6 – Estudio de Profesionales dedicados a Franquicias 1. Perfil del Estudio Las características que debe reunir el estudio deben adaptarse a las necesidades de los clientes que lo forman, es decir, franquiciados pymes. Como punto de referencia en cuanto a especialización de Estudios profesionales, aunque orientada a grandes empresas, se puede mencionar la división especial de PriceWaterhouse, llamada Business Recovery Services, lideres en recuperación de firmas. Es una referencia importante, considerando que dicha consultora encontró un nicho en el mercado que nadie había explotado profesionalmente y ha logrado reconvertir empresas en forma satisfactoria. En este caso se sugieren dos caminos alternativos en cuanto a la formación, pero que deberían cumplir el mismo objetivo:
Se debe considerar que la opción B demanda una estratégia particular que contemple un plan de negocios, un plan de marketing y un diseño diferencial que permita valorizar al futuro cliente las ventajas competitivas que el nuevo estudio le ofrece. Las empresas franquiciadas a fines del 2001 superaban las 200, con un total cercano a los 5000 locales bajo este sistema. Si se considera que la encuesta realizada determinó una tendencia desfavorable en cuanto al control de gestión de los franquiciados en distintos rubros, y se estima solo un 2% de las empresas, se estaría hablando de alrededor de 100 clientes potenciales con una regulación de honorarios de $ 200.00 promedio. En el siguiente cuadro se intenta marcar las diferencias mas importantes entre un estudio tradicional y uno dedicado exclusivamente a franquicias.
Es importante aclarar que lo que se busca diferenciar son los medios a utilizar para llegar a un mismo fin; vale decir que con el nuevo estudio se intenta revalorizar herramientas que en sí no ofrecen discusión, pero que no son de uso frecuente en pequeñas empresas. Por este motivos, se desarrollan SOLAMENTE aspectos no explotados por los estudios de pymes tradicionales en áreas tan vitales como la financiera o la de management. Se puede ejemplificar lo dicho en un caso simple: una presentación de IVA mensual requiere de la presentación de un formulario de la AFIP, que indefectiblemente lo deben presentar todos los contribuyentes inscriptos, independientemente del tamaño de la empresa; pero los tiempos que demanda procesar la información son tiempos "necesarios" para el estudio tradicional y considerados "improductivos" para los profesionales especializados. Vale aclarar que en las conversaciones informales mantenidas con los franquiciados, se notaba una marcada disconformidad en la falta de creatividad de los estudios para resolver temas tan trascendentes como, por ejemplo, la falta de crédito; el nuevo estudio debería intentar salidas alternativas que en las cuales se descarte el uso del crédito bancario y se formen círculos cerrados; este tema se desarrollará en el área financiera. 2. Area Management: Calidad Total Cambios en el comportamiento del profesional y en la empresa: Para lograr la aplicación de la calidad total en el estudio se debe generar un cambio en el comportamiento del profesional. Este cambio requiere de aprendizaje, cuya razón de ser es la base del conocimiento. El conocimiento es un proceso de pensamiento que permite la aplicación de las cosas. El aprendizaje es un cambio, en el comportamiento relativamente permanente, que se debe a la experiencia, por lo que solamente será observable a través del cambio de conducta Asociado a este cambio, se debe generar un cambio mas complejo y difícil de llevar a cabo, que es el cambio organizacional, es decir en los gerentes o dueños de franquicias y el entorno que los rodea. No es el objetivo de esta tesina explicar los caminos a elegir para lograr este proceso, pero vale recordar que la resistencia al cambio tiene relación directa con la dimensión del cambio, motivo por el cual se deben tomar los recaudos necesarios para lograr la implementación de los conceptos de Calidad Total dentro de un contexto de aceptación general. Calidad Total aplicada al ejercicio de la profesión
EL profesional debe mantener un continuo contacto cara a cara con su cliente, ese acercamiento le va a permitir anticiparse a sus deseos y corregir los problemas a tiempo. Cuando hablamos de calidad total no basta pensar en que el servicio se brindó en el tiempo y la forma establecida; debemos preguntarnos si fue suficiente para nuestro cliente o está necesitando más de nosotros.
EL acercamiento nos permite escuchar la inquietudes y problemas de los clientes que combinados con nuestros conocimientos profesionales concurren para lograr el producto final: la calidad del servicio.
El profesional debe mentalizarse que siempre puede Ofrecer más; vale decir que debe buscar alternativas, buscar creatividad y no encasillarse en parámetros tradicionales que no consideren la verdadera problemática del cliente o se basen en conceptos puramente doctrinarios. Administración del tiempo El factor clave que debe manejar el profesional es el de la administración del tiempo a través de la planificación de las tareas. Diseñar un plan consiste en confeccionar un listado de cosas que deberíamos hacer a lo largo del día. Es fundamental que el listado tenga un orden, poniendo en el primer lugar los más importante, que no necesariamente es lo mas urgente. Luego se debe empezar por ese punto y no otro. Según la ley de Parkinson , cada proyecto tiende a tomar todo el tiempo asignado a él; por este motivo si el profesional planifica una sola tarea, seguramente le tomará todo el día. Por este motivo debe realizar una selección de tares en forma racional, que le genere presión por cumplirla, que acepte menos interrupciones y que se pueda habituar a delegar. 3. Área Financiera: Manejo de Inversionistas y Planificación Cuadro de situación Para entender la problemática financiera que debe enfrentar el franquiciado pyme en la actualidad, bastaría repasar la situación de los franquiciados en particular y del mercado en general
Paralelamente, el mercado muestras determinadas particularidades:
Si se busca un nexo entre las situaciones enumeradas, podríamos armar el siguiente cuadro se situación con dos actores diferentes: FRANQUICIADOS SIN CREDITO PEQUEÑOS AHORRISTAS SIN PODER INVERTIR. Es en este punto donde un estudio de profesionales especializados puede combinar la necesidad de crédito del franquiciante y la salida del sistema bancario del pequeño inversor, para armar un fondo común que le preste asistencia financiera al empresario pyme El rol del estudio frente a los franquiciados e inversores No deberíamos olvidar que el inversor fue saliendo del sistema financiero por la falta de confianza que se ha generando con el tiempo y se profundizó más aún con la desvalorización de la moneda. Por este motivo, el rol del estudio debería ser FUNDAMENTAL Enumeraremos algunas características que esta triangulación debería tener:
Por su parte el estudio de profesionales debería:
Aquí se debería diferenciar de la operatoria de los bancos que requieren armados de carpetas de crédito; estamos considerando que el beneficiario del dinero es cliente del estudio y los profesionales conocen todas las características de la gestión y su capacidad de pago.
4.Area de Gestión bajo Sistema Integral Es un área vital que el estudio debería desarrollar y actualizar permanentemente. Se enuncian a continuación algunas características que debería tener el sistema, desarrollado por un especialista, de acuerdo a las necesidades que el estudio debería cubrir . Debería estar diseñado para satisfacer las necesidades de una amplia gama de actividades. Debería ser un sistema administrativo contable, que integre lo operativo con lo formal de una administración. Permitiría definir todo tipo de Operaciones, considerando que seria aplicado a distintos rubros.
Ordenes de Pago Recibos Depósitos bancarios: Movimientos de Stock Compras (productos, materias prima, insumos, con o sin orden de compras) Ajustes de Inventario (positivos o negativos) Consumos con destino a una orden de reparación o producción (todo el retiro de materia prima, repuestos o insumos puede descontarse del stock cargándose al Costo de una Orden de Reparación o Producción según corresponda). Devoluciones (haciendo referencia al movimiento original que se devuelve) Costeo Abrir ordenes de reparación y/o producción a las cuales se le cargarán todos los costos que se generen. El sistema manejaría como costo, materiales en stock, materia prima, cargos directos, trabajos por terceros y servicios tarifados. El cierre de una orden de producción generaría un ingreso de producto terminado al stock y un asiento de costo por todo lo consumido. Origen y Aplicación de fondos Todas las partidas de efectivo, cheques o valores se podrían asociar a un código de origen y aplicación de fondos que podrá consultarse en un cuadro resumen sobre un rango de fechas. Agenda Financiera El sistema permitiría consolidar en una sola consulta información proveniente de: valores en cartera, cheques diferidos, saldos deudores y acreedores, esta información se puede pedir para un día, una semana o un mes. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||