El presente artículo tiene como propósito inicial, presentar los pasos metodológicos para la elaboración e implantación de sistemas de control de gestión en organizaciones venezolanas partiendo de un ejemplo aplicado a una institución de educación superior. Dicho modelo parte inicialmente de su definición integral, sus componentes principales, las premisas que lo fundamentan, su contribución específica y la operatividad del mismo en el sistema institucional al cual fue diseñado.

Esta intención de diseño puede gráficamente visualizarse de la siguiente manera( ver figura N° 1)

El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de índices confiables de desempeño gestionados por cuadros de mando que garanticen un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema.

En esencia, el MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del éxito organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional.

El modelo presentado se fundamenta bajos los parámetros de las siguientes premisas de actuación y conformación: Ver figura N°2

• Integralidad: El MICG se fundamente en una visión sistémica de la organización y de su interacción con el medio ambiente en que se desarrolla.

• Excepción: El principio de excepción concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el éxito organizacional.

• Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos.

• Flexibilidad: Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran devenirse a raíz de las necesidades del entorno y de la organización.

• Perfectibilidad: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y criticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el objeto de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No es un modelo infalible, sino perfectible.

• Responsabilidad social: Considera su actuación bajo el principio de control de gestión de las áreas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional. Como lo es la transferencia de tecnología, la diversificación del conocimiento, el desarrollo técnico-social, la pertinencia social y la rendición de cuentas.

   

El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo a los siguientes procesos o fases:

• Planeación del sistema a controlar.

• Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.

• Diseño del sistema de indicadores.

• Diseño de o de los instrumentos de control.

• Diseño de la presentación de la información.

• Implantación del sistema de control

Todo sistema de control de gestión requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas con las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para ello, la organización debe contar con un sistema de planeación acorde a sus necesidades e intereses, para efectos del modelo en cuestión, se asume que el enfoque de planeación estratégica constituye un esquema acertado para el inicio de la presente propuesta

Para la planeación del sistema de investigación es necesario recurrir a las siguientes fases:

• Diagnóstico estratégico.

• Diseño de visión, misión, objetivos y estrategias organizacionales.

• Desarrollo de programas y proyectos estratégicos.

Consiste en el levantamiento de la información necesaria sobre los procesos de gestión dirección, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseño del control de gestión a aplicar.

El diagnóstico estratégico tiene como propósito conocer los procesos y variables fundamentales que requieran planeación y control. Constituye la identificación de los obstáculos que pudieran impedir el cumplimiento de los objetivos sociales de la organización o unidad desde el punto de vista interno y externo.

Posterior a la definición de un clima favorable del proyecto a desarrollar y previa organización del mismo, es necesario aplicar los instrumentos de análisis del sistema organizacional y el análisis del parámetro gerencial interno y externo propuestos a continuación:

Es un instrumento que permite conocer la situación de los procesos funcionales, procedimentales, de mejoramiento estructural, del sistema de dirección y mando, del sistema de control, de los sistemas de información y de los procesos de evaluación del sistema de investigación así como la cultura organizacional que lo identifica. Para su aplicación deben conformarse grupos de trabajos encargados de la recolección de la información y distribución de los instrumentos, luego con los actores involucrados en el llenado de los mismos, se realizarán reuniones a fin de tabular y discutir los resultados alcanzados en el estudio, así como el anexo de los informes existentes o en proceso. La interpretación de los resultados se hará sobre la base del análisis porcentual de los datos. Posteriormente a ello, se clasificarán las debilidades y fortaleces en torno a su impacto.

El instrumento de parámetros gerencial tiene como propósito medir atributos de gestión, desarrollo tecnológico, recursos humanos y difusión y promoción del proceso de investigación por parte de las unidades de responsabilidad, a fin de identificar las debilidades y fortalezas del sistema de investigación.

En el ámbito externo, se tiene la evaluación del entorno a través del instrumento de análisis externo el cual tiene como objetivo identificar el impacto de las variables, económicas, políticas, sociales, normativas, etc. en la gestión del sistema de investigación.

El llenado de ambos instrumentos consiste en colocar a cada atributo su carácter débil o fuerte, amenazante y/o oportuno, para posteriormente ponderar el impacto hacia el éxito organizacional en términos de alto, medio o bajo. Los resultados de estas matrices tienen que evaluarse a fin de priorizar cada una de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades sobre la base de un alto o bajo impacto clave que incida en el buen funcionamiento de la institución.

Los resultado alcanzados en esta fase, deben tabularse y presentarse en cuadros o gráficos estadísticos que reflejen valores absolutos y relativos como parte de un informe a presentar por las comisiones de trabajo, posterior a ello deben discutirse ampliamente a fin de consolidar la información y presentarse a la comunidad universitaria en forma de documento disponible internamente. Posterior a ello, y luego de haber tomado las consideraciones de cualquier actor del proceso, deben priorizarse y considerarse para la posterior definición de las áreas críticas del sistema.

Como resultado del cruce de los instrumentos anteriores, el próximo paso es realizar la matriz DAFO. Dicha matriz tiene como propósito relacionar las oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la organización(fortalezas y debilidades) a fin de delinear estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de las amenazas.

Para elaborar la matriz DOFA es necesario cumplir los siguientes pasos:

 

1. De las matrices de análisis interno y externo, se deberá priorizar sobre la base de su impacto(medio y alto)las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a fin de destacar los utilizando el siguiente cuadro:

    

¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA POTENCIAR O APROVECHAR LAS FORTALEZAS, REDUCIR O PREVENIR EL EFECTO DE LAS DEBILIDADES, APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVADIR O PREVER EFECTOS DE LAS AMENAZAS? Las respuestas a estas preguntas son propiamente las estrategias a definir.

 Posterior a ello, se deberá cruzar cada una de los factores de éxito de acuerdo a la nomenclatura de cada estrategia haciéndose los análisis posibles y evaluar las posibles combinaciones a saber:
F:O: =Estrategias ofensivas.

F.A.= Estrategias defensivas

D.O.= Estrategias adaptativas.

D.A.= Estrategias de supervivencia

Seguidamente a este paso, habrá que jerarquizarlas según su importancia aplicando instrumentos como el principio de Pareto, selección de estrategias o la de jerarquía y prioridades, entre otras, a fin de seleccionar las mejores estrategias y evaluarlas según su impacto, factibilidad, etc. Igualmente, luego de tener las estrategias ya definidas por consenso y ampliamente discutidas, se podrá revaluar las estrategias aplicando técnicas como el análisis de vulnerabilidad según el caso.

Luego que se tienen las estrategias del sistema, es necesario contemplar la visión a largo plazo de lo que sería en este caso el sistema de investigación, para ello es recomendable evaluar la visión actual para luego redefinirla en caso que sea necesario. En ambos casos para definirla, hay que responder la siguiente interrogante:

Con respecto a la declaración de la misión sucede igual que el proceso anterior, la misma responde a la siguiente interrogante:

Tanto para la visión como para la misión, estas deben ser formuladas por los líderes del sistema de investigación conjuntamente con los líderes de la organización(Consejo Directivo) así como los actores secundarios de este proceso, llámese investigadores, docentes, empleados, etc.

Para el diseño de objetivos luego de haber realizado el diagnóstico, formuladas las estrategias y desarrolladas la visión y misión, el próximo paso es diseñar los objetivos del sistema de investigación.

Los objetivos constituyen una definición clara de metas y prioridades a cumplir por la alta dirección. Son redactados en forma conjunta tomando en cuenta las áreas críticas y principales de responsabilidad. Los objetivos constituyen un compromiso de mejoramiento como guía para la planeación y en concordancia con la misión del sistema. Para ello deberán seguirse los siguientes pasos:

1. Deben provenir de los grandes objetivos definidos por la organización.

2. Debe definirse las áreas críticas. Para ello se deberá tomar en cuenta las categorías del diagnóstico y las estrategias definidas con antelación.

3.Deben establecerse según su trayectoria a largo plazo(Dirección en que debe moverse el sistema de investigación).

4.Deben ser normativos dentro de un lapso perentorio(mayormente a un año).

5. Deben precisar lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos normativos(tarea)

6. Debe orientar acciones dirigidas al crecimiento, desarrollo tecnológico, pertinencia social, responsabilidad social, calidad, eficiencia, productividad, atención al usuario, financiamiento, rentabilidad, desarrollo humano, imagen institucional, gestión, rendición de cuentas, equipos e instalaciones, estructura, dirección, cultura, clima organizacional, comportamiento organizacional, promoción y difusión, intercambio interinstitucional, control de gestión, autoevaluación, publicación, reconocimiento, transferencia, producción de conocimientos, entre otros. En la siguiente matriz se aprecia un ejemplo que puede ilustrar mejor tal situación:

 Diseño de estrategias

Todo objetivo debe contar con una estrategia de acción que permita alcanzar lo estipulado en el mismo. En la administración existen varias propuestas para el diseño de estrategias, entre las cuales se encuentran las alternativas estratégicas, el análisis de portafolio y el análisis vectorial de crecimiento. Para el presente modelo se recomienda el uso del método de alternativas estratégicas por ser el más sencillo y el más adecuado al contexto universitario. En tal sentido se adaptará tal método a la realidad del sistema de investigación.

El primer paso para aplicar este método consiste en identificar los objetivos de trayectoria, normativos y de tarea. Luego escoger de acuerdo al siguiente cuadro, el camino más idóneo para cumplir la misión organizacional en concordancia con los objetivos descritos. Este cuadro tiene como propósito servir de guía para la selección de las estrategias a realizar por los grupos de discusión. Estos deben realizar rondas de ideas y propuestas que serán ampliamente estudiadas a fin de seleccionar aquellas estrategias que sean viables, reales a la situación financiera y técnicamente posibles.

Luego de establecer las estrategias, es necesario escoger los proyectos estratégicos que formarán parte de las acciones directivas a lograr. Para tal escogencia se deben priorizar las áreas críticas que requieran de una atención primaria de acuerdo al estudio realizado a las estrategias.

Los proyectos del sistema de investigación deben concentrarse en las áreas críticas del sistema y deben ser pocos pero esenciales. También deben partir de los parámetros de las debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas esbozadas en puntos anteriores. Los proyectos deben orientar a la realización de acciones reales y concretas dentro de un periodo determinado, parten de una necesidad u obligación.

Ver siguiente cuadro:

Para el sistema de investigación a manera de ejemplo pueden desarrollarse los siguientes proyectos:

1. Formación metodológica.

2. Desarrollo de plataforma tecnológica

3. Plan global de investigación.

4. Transferencia tecnológica.

5. Productividad de la investigación, etc.

Cada proyecto deberá tener las estrategias que le servirán de apoyo para el cumplimiento de las metas y los responsables de gestionarlas. Para ello se deberá reunir los grupos de discusión y evaluar para cada estrategia propuesta su impacto en la consecución efectiva del camino escogido para el logro estimado del objetivo a cumplir, es pertinente aclarar que las estrategias escogidas deben dejar un margen de cambio de acuerdo al comportamiento dinámico del entorno, por lo que las estrategias adaptativas deben considerarse, es decir, dentro del proceso de planeación, las estrategias escogidas a veces no satisfacen los requerimientos de los objetivos razón por la cual es necesario crear estrategias emergentes o contingenciales de acuerdo a la exigencia del entorno en su continuo cambiar.

En vista de los anterior, la siguiente matriz permite agrupar los proyectos claramente en relación con los grandes objetivos propuestos en términos de identificar a cada proyecto con sus objetivos, estrategias y centros de responsabilidad:

Posteriormente a la definición y estructuración de los proyectos estratégicos de la unidad o sistema, debe realizarse la programación operativa o plan operativo anual. En esta fase se delinean los objetivos de tarea que llevarán a cumplir el objetivo del proyecto o objetivos normativos. Para ello véase el siguiente formato:

PLAN OPERATIVO

OBJETIVO: ____________________________________________________________________

 Para operacionalizar un objetivo es necesario cumplir con los siguientes requisitos de formulación, tal cual como lo asume Beltrán(1999):

1. Atributo: Es el que identifica la meta.

2. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.

3. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

4. Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar

5. Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.

6. Inicio: Corresponde la fecha cuando se inicia el horizonte.

7. Fin: Corresponde a la finalización esperada para el logro de la meta.

8. Responsable: Persona que tendrá a cargo el cumplimiento de las metas.

    

En un ejemplo más concreto, supóngase que un objetivo corporativo es aumentar la preparación metodológica del docente cuya estrategia escogida por los actores de decisión es diseñar un programa de formación docente en el área metodológica, la formulación del mismo quedaría de la siguiente manera:

• Atributo: Formación metodológica.

• Escala: Docentes formados para investigar.

• Status: 5

• Umbral: 100

• Horizonte: Un año

• Inicio: Enero 2003

• Fin: Enero 2004

• Responsable: Prof. Juan Pérez. Jefe de proyectos educativos

   

Un programa sin recursos financieros es una idea falsa de realización, y ciertos recursos financieros sin programa, es un derroche. Este corolario reafirma la idea que todo proyecto debe asignársele unidades monetarias que permitan cumplir los objetivos planteados dentro de un margen de importancia.

Por definición los recursos son escasos, por eso es necesario priorizar y definir las áreas críticas de trabajo que permitan obtener resultados periódicos que dejen a la luz de gestión, efectos que impacten en la dirección de cualquier proceso universitario. La rendición de cuentas como principio del sistema, orienta tal acertada definición.

Una vez procesados los costos estimados de cada programa en la gestión anual y se estimen las fuentes de financiamiento, se procede a insertar la información en el presupuesto. Los pasos a seguir para este caso tienen que ver con la correspondencia entre las categorías programáticas y las categorías presupuestarias, con lo cual es factible identificar, diseñar y cambiar, estas últimas de forma de asignar correctamente los recursos. Esta actividad debe hacerse en concordancia con las unidades de presupuesto y los directivos encargados de distribuir los montos de las partidas presupuestarias.

Las áreas criticas de gestión son aquellos procesos básicos que requieren un control para el éxito de la organización. Dichos proceso deben configurar en el nivel operativo del sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres tipos de procesos: los procesos de regulación y adaptación(planeación, metas objetivos, políticas, sistemas de dirección, presupuesto, etc.) los proceso operativos(docencia, investigación, extensión, producción y servicios) y los procesos de apoyo(recursos humanos, consultoría jurídica, relaciones públicas, recursos materiales y financieros, etc.)

Para identificar los procesos operativos es necesario conocer las actividades de transformación de los insumos para la producción de los productos o servicios que tiene como propósito el sistema. Estas actividades de transformación se dividen en tres elementos concretos: Los procesos estratégicos de la organización(Docencia, investigación, extensión, producción y servicios),los procesos básicos de dichos procesos estratégicos( para docencia: enseñanza –aprendizaje, curriculum, ingreso, etc.), los procedimientos de cada proceso, (para docencia: Elaboración de planificación docente, retiro de materias, inscripción, evaluación de alumnos ,etc.) las actividades y las operaciones de cada procedimiento. Ver figura N° 3

  Dependiendo de los casos, las áreas criticas pueden relacionar varios procesos a la vez, es decir, no sólo los operativos, sino alguno de regulación o apoyo que tenga una necesidad tal, que sea indispensable considerarlo. En un ejemplo sencillo, supóngase que los procesos básicos del proceso estratégico de investigación son: Desarrollo de anteproyectos, asignación de presupuestos, seguimiento de líneas de investigación, etc., pero resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión que éste carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la gestión es un proceso crítico de control, aunque este sea un proceso de regulación. Como se ve, en razón de cada situación en particular, los procesos constituyen elemento clave para la designación de los factores críticos de éxito.

Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes pasos:

Dentro de las características del sistema de investigación y de acuerdo al diagnostico realizado, se pueden proponer las siguientes áreas críticas a controlar que servirán de guía, al sistema de control de gestión del: mismo:

• Gestión del sistema de investigación.

• Desarrollo de proyectos.

• Desarrollo de investigadores

• Tecnología de información

• Financiamiento.

   

Luego de identificar los objetivos, estrategias y áreas críticas, es necesario establecer qué se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de participación; para efectos del siguiente modelo, los factores de éxito a considerar son los siguientes:

Posteriormente a la especificación de las áreas críticas, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto en que una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema, debe ser medible, relevante y vinculante.

Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratégicos(áreas criticas) y de los factores vitales de éxito. Para cada caso se propone a continuación, una batería de indicadores generales que pueden forman parte del control real de cualquier proyecto en el sistema de investigación.

Luego que se diseñan el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o umbral y rango.

• Condición histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe, debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos sobre cada indicador lo más recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos, se inicia con estado cero o no existe(NE).

• Estándar: Define el valor a lograr(meta) o mantener en el proceso de control.

• Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área crítica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: Mínimo, Aceptable, Satisfactorio, Sobresaliente, y máximo o viceversa(sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.

   

Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y potenciales de cada área o factor crítico, suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realización: (véase la tabla 4)

1. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organización y sus miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las necesidades del sistema a controlar.

2. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.

3. También deben aplicarse procedimiento más sistemáticos y científicos como construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.

4. El diagnóstico del sistema a controlar, en una fuente valiosa para el diseño de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto en la reducción, como en el aumento de ciertos indicadores de gestión.

    

La definición de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase de medición de las variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del proceso.

1. Registro de la información necesaria: Refiere a dónde se buscará la información básica para poder calcular las relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador.(Archivos, departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda)Involucra la organización de las personas y los instrumentos necesarios para la recolección de los datos. El control de gestión orienta una cultura de la medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema Es una actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestión del proceso, no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los datos primarios y secundarios.

2. Frecuencia: Consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá(diaria, semanal, quincenal o mensual.

3. Presentación de la información: Consiste en la manera de presentar la información para la recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara, véase la siguiente tabla N°5

    

Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se expresarán el avance real de los resultados luego de la frecuencia definida, en la siguiente tabla N°6 se visualiza tal situación:

 *Se calcula dividiendo el valor obtenido entre el valor meta (umbral).

Pos