1.                  Introducción

2.                  Definiciones y conceptos

3.                  Comencemos con las relaciones humanas en la empresa

4.                  Inteligencia emocional

5.                  Dinámica de grupos

6.                  Pasando a la acción

7.                  Medición del nivel de calidad

8.                  Análisis matricial

9.                  Sistemas Preventivos

10.              Modelos económicos de la calidad

11.              Tipos de acciones preventivas

12.              Mejora continua de procesos, productos y servicios

13.              Conclusiones

14.              Bibliografía

1. Introducción

En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, máxime antes los graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso de todos los recursos.

Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD – quality, cost, delivery). En esa incesante búsqueda de una óptima utilización de todos los recursos recurren a diversas metodologías y sistemas, no existiendo entre las últimas y más modernas técnicas de gestión ninguna que no haga hincapié en la fundamental necesidad de lograr altos niveles de calidad, tanto por la calidad en si y la satisfacción que ello implique para los consumidores, sino también para lograr mayores niveles de productividad y menores costes de producción, logrando de tal forma mayores niveles de rentabilidad para la empresa.

Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias, pero también significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos distorsionados que proliferan producto de los intereses sectoriales, como de la falta de visión estratégica por parte de los empresarios.

 En un mundo en constante evolución, las técnicas y métodos de gestión deben actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La creatividad es el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado para generar nuevas y poderosas herramientas e instrumentos de gestión.

Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en materia de gestión, y lo que es más aún la necesidad imperiosa de producir ideas desde la cultura y la economía latinoamericana, es que surge está nueva forma de ver y generar proyectos de calidad para la excelencia. La Gestión de Calidad para la Excelencia pretende dar ese paso, dejando de utilizar sólo las herramientas generadas por los países centrales, para empezar a producir nuestras propias y poderosas metodologías de gestión. Ello no implica dejar de lado las importantes aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de la calidad, llámense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum,  Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros, sino partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el campo fáctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo relativo a la calidad y su gestión.

Ante las ideas provenientes del Centro, debemos generar nuevas ideas, que no sólo permitan satisfacer las necesidades del empresario y consumidor latinoamericano, sino además empezar a generar las bases para el incremento competitivo de nuestras empresas.

2. Definiciones y conceptos

La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad. 

En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al nivel satisfactorio  de servicios. Así pues una empresa puede fabricar productos de excelente diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.

Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo. El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad. El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como así también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico que haga factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.

3. Comencemos con las relaciones humanas en la empresa

Muchos, sino todos los técnicos y especialistas en calidad, y los empresarios, creen que la calidad pasa sólo por técnicas estadísticas, herramientas de gestión, normas ISO y sistemas de participación, dejando de lado una cuestión tan crucial como lo son las relaciones humanas en la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la productividad y calidad, como para el mayor nivel de satisfacción de los consumidores.

Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por la existencia de un ámbito de trabajo donde sobresalga la comprensión, la empatía, la alta moral de los empleados, el respeto entre todos sus integrantes, la buena comunicación, un ambiente positivo y una visión compartida entre todos sus integrantes.  

Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los correspondientes a los diversos procesos productivos, actividades o áreas de la empresa, por otro lado tenemos los equipos especiales, llámense éstos Equipos de Mejora o Círculos de Control de Calidad, pero también debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un equipo. Ello tiene relación directa con la necesidad de derribar los muros que separan a los sectores y llevan a estos a concentrar su energía en el logro de sus propios objetivos en lugar de los objetivos superiores de la empresa como tal. Trabajar en equipo debe ser la consigna fundamental de toda empresa, y para un óptimo trabajo en equipo logrando el máximo de competitividad es menester lograr “la química”, esa química de la cual tanto se habla en los equipos deportivos, para lo cual las buenas relaciones humanas entre sus integrantes resulta a todas luces fundamental.

Pensemos que sería de cualquier equipo deportivo en el cual cada integrante sólo se preocuparía por poner de manifiesto sus propios talentos y lograr sólo el brillo individual, de que sirve que un centrodelantero se preocupe sólo en hacer goles si su equipo no triunfa. De que sirve al equipo tener el máximo goleador del campeonato si el equipo no logra salir campeón. Lo mismo acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseño de un producto, si su fabricación es difícil y costosa, lo cual hace difícil por tal motivo su comercialización. De que sirve que un vendedor sólo piense en vender sin tener en cuenta la capacidad de producción de la empresa, o pensando sólo en sus comisiones, sobrevende productos a los clientes generando en el futuro una mala relación de éste para con la empresa.

De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la empresa como un equipo, porque sólo de tal forma es factible que la empresa logre ser competitiva y permita a sus integrantes poder conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso es como generar un equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en las relaciones humanas. Sólo partiendo de esa excelencia en las relaciones es como podrá ser factible construir una visión en común que servirá de guía en la estrategia de mejora continua en los niveles de calidad.

Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones acogedoras para sus empleados, contar o disponer de sofisticados componentes tecnológicos, pero si las relaciones entre sus integrantes no es buena, los resultados operativos serán pésimos. Un ambiente donde reina la falta de respeto, los malos tratos, la falta de apoyo y ayuda mutua, origina enemistades, desconcentraciones, decaimiento, caída en la motivación. Estos acontecimientos redundarán en mayores distracciones, ausencia al trabajo, menores índices de productividad, mayor número de fallas y errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor compromiso para con la empresa.

Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la empresa implica tanto una decisión de los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base para la enseñanza y la acción, y en segundo lugar debe llevarse a la práctica un aprendizaje activo en materia de inteligencia emocional y de dinámica de grupos. 

4. Inteligencia emocional

Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: “Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás”,  y luego dice “La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión”.

Es preciso por lo tanto analizar si la organización fomenta o desalienta esas aptitudes. En la medida en que el clima organizacional alimente esas facultades, la empresa será más eficiente y productiva. Se maximizará la inteligencia del grupo, la interacción sinérgica de los mejores talentos de cada uno.

La inteligencia emocional esta constituida por cuatro componentes básicos, siendo estas las siguientes:

1.                  La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2.                  La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

3.                  La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.

4.                  La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el modo en que las empresas preparan a su personal en ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organización de equipos y el manejo de los cambios.

Por otro lado son cada vez más los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los empleados. Son muchos los que no pueden aceptar una crítica; cuando se les realiza un comentario constructivo sobre lo que están haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque personal.

El desarrollo de la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa requiere un plan de desarrollo de aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes personales (las cuales determinan el dominio de uno mismo) y por otro el de la aptitud social (las cuales determinan el manejo de las relaciones).

Entre las aptitudes personales tenemos:

Autoconocimiento – Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

• Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
• Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.
• Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.

Autorregulación – Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

• Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
• Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad.
• Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
• Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio.
• Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

Motivación – Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas

• Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
• Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización.
• Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades.
• Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los obstáculos y los reveses.

En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos:

Empatía – Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

• Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.
• Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar aptitudes.
• Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
• Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.
• Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Habilidades sociales – Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables

• Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
• Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
• Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos.
• Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.
• Catalizador de cambio. Inicial o manejar el cambio.
• Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.
• Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
• Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee un alto grado de conciencia de los miembros de la organización en si mismos, éstos pueden observarse mientras actúan e influir sobre sus propias acciones para que resulten beneficiosas.

En lo relativo al control de las emociones, esto permite al personal comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones.

La automotivación implica la capacidad del personal de la empresa para empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término, afrontando todos los problemas que surjan en el proceso.

La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de comunicación eficaz en el trabajo.  Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas.

Relacionarse bien con los demás significa la capacidad de los empleados para intercambiar información de forma adecuada y significativa.

Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella. De allí que sea importante para el éxito de una empresa, no sólo que todos los empleados aprovechen al máximo sus capacidades, sino que también se ayuden unos a otros para lograr lo mismo.

Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la inteligencia emocional es fundamental no sólo para un óptimo nivel de trabajo en equipo sino también para la relación con el entorno externo, sean estos clientes, proveedores, gobiernos, grupos de intereses, etc.

Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental entre otros aspectos para lograr niveles óptimos en calidad, costos y productividad, y en función de ello obtener un máximo de competitividad.

5. Dinámica de grupos

Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder trabajar en conjunto con otros en grupos efectivos, es preciso aprender un gran número de habilidades; y estos lo conseguirá todo aquél que se esfuerce realmente por lograrlo. Tal aprendizaje no depende de la lectura de libros, como tampoco del mero hecho de formar parte de un grupo. Se aprende a trabajar con otros en un grupo, encauzando los esfuerzos conscientemente, de manera que se obtenga un cambio en relación con el grupo mediante una orientación inteligente, un adiestramiento específico, y un tipo adecuado de experiencias.

Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca los siguientes aspectos:

1.                  Creación de un ambiente físico conducente a la resolución de problemas.

2.                  Reducción de las tensiones interpersonales que suelen surgir en las situaciones de grupo.

3.                  Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos que tiendan a la resolución de problemas.

4.                  Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias decisiones.

5.                  Enseñanza de habilidades adecuadas para la adopción de decisiones.

Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado claramente la eficacia de cada una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la actividad de grupo. Mediante tales estudios se comprobó que la reducción de tensiones interpersonales, la no rigidez en los procedimientos, la libertad de elección, y el adiestramiento en las habilidades, son factores que contribuyen para llegar a la obtención de resolución de problemas y a la adopción de decisiones de grupo altamente efectivas.

6. Pasando a la acción

Una vez encarada la tarea de producir la mejora de la relaciones humanas en la empresa, y encarada ésta como un proceso de mejora continua, corresponde hacer frente a la empresa como equipo la labor de llevar a esta a los mas altos peldaños en materia de competitividad. Hacer posible ello como se expreso en la Introducción requiere lograr los mas altos niveles de calidad necesarios para satisfacer plenamente a los clientes y consumidores.

La cuestión pasa a ser ahora como encarar dicha tarea.  Lo primero y fundamental es saber cuales son las reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe realizarse mediante un riguroso estudio o investigación de mercado, complementándose con grupos de enfoque. Realizada la investigación se procederá a su análisis para a partir de ello determinar cuales son los factores críticos. Conocidos los factores críticos deberá procederse a diferencias y clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones según su naturaleza y sus consecuencias. De tal forma tenemos Defectos críticos, Defectos mayores y Defectos menores.

Defecto crítico: Defecto que, según el juicio o la experiencia, propiciará graves peligros en la fabricación o en la utilización del producto, o lo volverá inutilizable antes de que concluya su vida normal (ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas, los frenos defectuosos de un automóvil).

Defecto mayor: Defecto que, según la experiencia, provocará una falla anormal del producto durante su uso ordinario o generará costos elevados de mantenimiento o reparación (ejemplo: la calefacción defectuosa de un automóvil en invierno, un alimento en conserva demasiado salado).

Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminución de su rendimiento, y que tiene un efecto pequeño sobre el cliente a menos que se repita frecuentemente (ejemplo: un tapón difícil de quitar, algunas páginas mal pegadas en un libro).

Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto será calificado como críticamente defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por el número de defectos observados, sino por la naturaleza del defecto principal. Por ejemplo, si un producto tiene un defecto crítico y un defecto mayor, se clasifica como críticamente defectuoso; si tiene un defecto crítico y treinta defectos mayores, sigue considerándose críticamente defectuoso.

Se prosigue con la fijación de estándares, lo cual implica tanto las características o requisitos a reunir por los productos o servicios, sino además la cantidad de fallas o errores aceptables como máximo (ejemplo: 3 por miles, 15 por millones). Fijados dichos patrones se prosigue con la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el proceso que  impida lograr dichos niveles de calidad, para ello se procede a efectuar trabajos en equipos en lo cuales participarán tanto el personal de planta que trabaja durante los respectivos procesos, como así también ingenieros, diseñadores y consultores en calidad (en carácter estos últimos de facilitadores). Mediante una sucesión de ¿Por qué? para cada respuesta debe llegarse hasta las causas fundamentales, a partir de las cuales se deberá trabajar en los ¿Cómo evitar dichos fallos o errores?. Mediante la sucesión de ¿Cómo? deberá llegarse a la mejor forma, por su efectividad y eficiencia, de evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos).

Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas, en función a la evaluación de los procesos se determinará que tan eficientes son las medidas preventivas. Pero mucha atención con lo siguiente, se deberá verificar que el personal cumpla con las medidas preventivas fijadas. El mejor sistema fallará si el personal no lo aplica o no presta la debida atención a las alertas. Es acá, donde se empieza a ver la importancia de tener un personal totalmente concentrado en su tarea, y sin problemas de distracción de ningún tipo o naturaleza.

Realizada la evaluación a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario realizar las correcciones para mejorar la performance de dichos sistemas.

Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores Críticos determinados por los clientes externos, como por los internos. Así un cliente externo exigirá que el auto posea frenos confiables, pero el personal encargado de armar los frenos exigirá que los componentes reúnan una serie de requisitos en cuanto a durezas, diámetros, elasticidades y buen funcionamiento entre otros factores de los componentes recepcionados para el armado del sistema de frenos.

Para el proceso de análisis de lo que puede llegar a salir mal se procederá a trabajar mediante planilla manual o electrónica de tal forma de hacer más claro y eficaz el análisis.

7. Medición de nivel de calidad 

Realizadas las mediciones para cada factor crítico se procederá a establecer la cantidad de errores o fallos por cientos, miles o millones. En función del nivel máximo aceptable se obtendrán los siguientes resultados:

1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los niveles previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores coincida con el máximo previsto.

En este caso la cantidad máxima de errores es de 3 por cada mil unidades procesadas. Un error nos da un puntaje de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo de 23,3333.

En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores, mayores deberán ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal motivo es, que mas que tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema en si. Ello concuerda con las observaciones  realizadas tanto por Juran como por Demíng en considerar que los operarios y supervisores de primera línea son responsables sólo del 15% de los problemas de calidad de una organización. El restante 85% se origina en el sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para mejorar los niveles de performance.

8. Análisis Matricial

Determinados para el producto o servicio final, o bien para los productos o procesos intermedios los factores críticos y clasificados éstos en: “Defectos Críticos”, “Defectos Mayores” y “Defectos Menores”, se procederá a calcular el nivel “beta” en función a la cantidad de errores o fallas detectadas.

Así tenemos para cada producto final o intermedio un número de defectos críticos, mayores y menores, procediéndose a calcular el porcentaje de defectos con puntaje beta mayor, menor o igual a cero. El objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la parte izquierda de la matriz y un porcentaje del 100% en la parte derecha de la misma.