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Indice En la década del ochenta
Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el
control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de
errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel
“aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más
alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que
está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a
considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma”
está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le
establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que
lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien,
cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar
temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban
“niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones. La idea de un “porcentaje
de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”)
es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos
tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las
naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente
perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con
el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos
dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión
es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un
servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil
paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera
del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás. Ahora bien, Tom Parker, señala
que: “cada día 67.000 norteamericanos pasan por un quirófano. Un
porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que 66.330 personas
saldrían de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control
remoto del aparato de televisión del hospital. Pero ¿qué sucedería con los
pocos desafortunados que no entraran dentro de la categoría del “error
aceptable”? Cada día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres
queridos experimentarían complicaciones, o morirían, como resultado de los
fracasos quirúrgicos aceptables” Así pues un rendimiento del 99% sería
un alto promedio, pero no muy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos. ¿Qué pasaría si nos apartáramos
de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería
aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista
Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras
que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de
rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos
correspondientes a USA) ·
Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres
que no corresponden. ·
Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas
bancarias equivocadas....cada 60 minutos. ·
Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas
.....cada 60 minutos. ·
Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas
defectuosos para filmar escenas. En los siguientes 12 meses: ·
Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos ·
Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos. ·
5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia. ·
Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas. ·
Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos
compactos que no se podrían reproducir. Por suerte las cosas
funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales muestran que de los
67.000 pacientes quirúrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían
salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%,
lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963% (15 veces mejor que la norma
del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se consideran los accidentes como
defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje,
el nivel es apenas del 3,5 Sigma. Han hecho falta dramas
patentes y una triple presión externa para convencer al management acerca de la
necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestión de las empresas para hacer
posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examinó 300.000
semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japón, descubrió
que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%,
en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero. Al igual que en la industria
de los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica, las máquinas
herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras tantas han visto perder
competitividad, mercado y utilidades día a día por haber estado ancladas a
paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema mundial. Entre las tres presiones
externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas
evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo más interconectado e
interdependiente. La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad
tecnológica y, en particular, la aceleración de la renovación informática,
la difusión de la información en todas las organizaciones y la creciente
capacidad de acceso a la misma de un número cada vez más importante de
personas. La tercera presión externa que lleva al establishment económico a
revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las mentalidades
que cambian. La empresa de finales de los
ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las
empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad
presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir,
deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Existen siete motivos, de las
cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la calidad total como
proyecto de gestión. Primer motivo: es la llegada
de una economía globalizada. La irrupción de competidores nuevos en el juego
económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas
aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre
una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre
mejor la calidad de la respuesta que se le pide. El segundo motivo en el que
se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en
los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos
creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años setenta, por la
explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He aquí que los
consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y
reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. El cuarto motivo es que hemos
cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los
trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos
conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas
comprometida y disciplinada. El quinto motivo está dado
por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad.
Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa
fantasma, más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en
controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles
y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la
competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total
constituye su única tabla de salvación. Sexto motivo: alude también
a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido
permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación entre la oferta y la
demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede
dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en
todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los
obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se
tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. Y el séptimo motivo es que
desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han
adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad
un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es
también pasa la empresa. Para ello
es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías
occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la
economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y
ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros
países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas. Ante las circunstancias
descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de
realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar
ello a la metodología de Seis Sigma. En los años ochenta la TQM
(Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste
y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará
un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres
características: 1.
Seis Sigma está enfocado en el cliente. 2.
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que
las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo
un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. 3.
Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más
que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos
enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones. Así como en el Japón
empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron
base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma
empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American
Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como
plataforma de investigación y desarrollo. 2. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de
la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y
siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al
contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es
decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de
una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le
sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque
tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a
lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de
oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis
supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en
sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus
dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una
confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del
empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no
se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el
establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de
la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador
debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder
mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar
a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios
funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales
todos toman parte de forma armónica. La tercera metamorfosis
consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de
entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad
mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La
calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo
bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis
implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada
individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde
los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para
hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis
implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y
subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica
la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de
prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad
al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y
disminuir las necesidades de evaluación. La séptima metamorfosis
implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros, no sólo los
relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades
administrativo – burocráticas. Lograr estos cambios permite
llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero
plazos, cero papeles y cero accidentes. 3. ¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma implica
tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis Sigma es una forma más
inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al
cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: ·
Mejorar la satisfacción del cliente ·
Reducir el tiempo del ciclo ·
Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas
representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los
clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de
excelencia. Podemos definir Seis Sigma
como: 1.
Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. 2.
Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. 3.
Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio
y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula
sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma
estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se
desarrolló para ayudarnos a: 1.
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes
de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes. 2.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular
el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus
clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas
de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma
para observar que tan bien o mal operan los procesos y darle a todos una manera
común de expresar dicha medida.
NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA Nivel
en sigma Defectos
por millón de oportunidades 6 3,40 5 233,00 4 6.210,00 3 66.807,00 2 308.537,00 1 690.000,00 Cuando una empresa viola
requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto
mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de
corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es
ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y
servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los
defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de
funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los
defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es
especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una
iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en áreas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que
un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y
diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo
cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha
satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil
ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de dirección,
Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico
que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su
participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y
mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través
del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas
de producción y/o que trabajan directamente con los clientes. “Seis Sigma es pues,
un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la
base”. 4. Los seis principios de
Seis Sigma Principio 1: Enfoque
genuino en el cliente El enfoque principal es dar
prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en
los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección
basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se
inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la
recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más
efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los
originan, y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos
están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el
procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas
competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección
proactiva Ello significa adoptar hábitos
como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades
claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se
hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración
sin barreras Debe ponerse especial atención
en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de
la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en
las labores. Principio 6: Busque la
perfección Las compañías que aplican
Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando
dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. 5. ¿Como se determina el
nivel de Sigma? En primer lugar debemos
definir y aclarar términos y conceptos: Sigma
(s)
es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad
de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor
sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión
de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de
especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central
objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de
especificaciones y, por tanto, el número de defectos. De tal forma en la escala de
calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del
intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor
sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación,
menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos. La diferencia entre la
Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvío
estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). La Capacidad del Proceso
para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las
Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en
el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior
(TI) un total de 12 sigmas. Siempre que la medición esté
dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de
calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad
como sinónimo de cumplimiento de las especificaciones. Así pues cuando más
cercanos estén los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, más
pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor números de sigmas entrarán
dentro de los límites de tolerancia. Así tenemos pues, partiendo
de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulo superior izquierdo una curva
con pendiente negativa, correspondiente a la relación existente entre el desvío
estándar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de
sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el
disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de los límites
de tolerancias aumentan. En los ejes de coordenadas
del ángulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva, la cual
indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso
(%). En el ángulo inferior
derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que al
aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por millón de oportunidades
(DPMO) disminuye. En el ángulo inferior
izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad
de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el
valor de sigma también decrece. DPMO Nivel
de Sigma Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos (mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento). 6. Tabla de conversión:
nivel en sigma a partir de los DPMO
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