El profesor Wickham Skinner de la
Universidad de Harvard ha promovido un "enfoque de manufactura" estratégico
desde hace más de un cuarto de siglo. Sostiene que muchas de las
decisiones de producción importantes han sido relegadas a los gerentes de los
niveles inferiores. La producciñon necesita administrarse descendentemente y no
a la inversa. Segun Skinner, la estrategia general de la organización debe
reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe
comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la
estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los
intercambios inherentes de cualquier proceso de producción. La reducción de
costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra.
asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados.
Ya que no existe una sola "forma más eficientes" para producir las
cosas, la dirección general necesita identificar y enfatizar su ventaja
competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones compiten sobre bases más
tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reducción de costos. Otros
compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantías, tiempos cortos,
servicio a clientes, introducción rápida de productos o capacidad flexible.
Hasta alguno de los más destacados directores ejecutivos corporativos alaban la
importancia del aspecto de las operaciones de negocio.
Planificación de operaciones.
La planificación debe preceder al
control. Por lo tanto, antes de introducir las técnicas de control en la
administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las
decisiones más importantes relacionadas con la planificación de
la operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad ,
ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica
a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado
de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones físicas,
los mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor
y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que
estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado,
el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse.
Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
Planificación de la capacidad.
Cuando los gerentes evalúan las
capacidades de operación de su sistema para producir un número deseado de
productos por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se enfocan
en la planificación de la capacidad, que empieza por obtener los pronósticos
de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad.
No se necesita estar en el negocio
de manufactura para emplear la planificación de capacidad.
Una vez que se haya convertido el
pronóstico en requerimientos de capacidad física, se podrán desarrollar una
serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organización podrá
alterar el tamaño de su operación de manera significativa y permanente al
adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin
embargo, se verá obligada a hacer otras modificaciones temporarias.
Planificación de la ubicación
de instalaciones.
Cuando se determina la capacidad
adicional, se deberá diseñar y elegir una instalación. Este proceso se llama planificación
de la ubicación de instalaciones. El lugar que la organización elija para
ubicarse dependerá de que factores tienen un mayor impacto en la producción
total y sus costos de distribución. Esto compre disponibilidad de mano de obra
calificada, costos de mano de obra, costos energéticos, proximidad a
proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual importancia estos factores. el
tipo de negocio en que participe dicta sus contingencias críticas, que a su vez
pronuncian la ubicación óptima.
Planificación del proceso.
En la planificación del proceso
la administración determina cómo se elaborará un producto o servicio.
Comprende la evaluación de los métodos de producción disponibles y la selección
de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación.
Para cualquier proceso de producción,
ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá métodos de conversión
alternativos.
El proceso de transformación es
complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en términos de costos,
calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil,
porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del
proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros
elementos. Como resultado, la planificación detallada generalmente queda en
manos de los ingenieros de producción e industriales, bajo la guía de la
gerencia general.
Planificación de la distribución
de las instalaciones.
La decisión estratégica final en
la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones
alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificación
de la distribución de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un
arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la producción y que también
sea atractivo para empleados o clientes.
a planificación de la distribución empieza por
evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que
las áreas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de
mantenimiento, sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de
espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso
establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribución
para determinar cuán eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo.
Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de
planificación de distribución.
Existen básicamente tres distribuciones de flujo
del trabajo. La distribución de proceso arregla componentes (como
centros de trabajo, equipos o departamentos) según la similitud de funciones.
En la distribución de producto, los componentes se acomodan según los
pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque,
la distribución de posición fija, se emplea cuando, por su tamaño o
volumen, el producto permanece en una sola ubicación. El producto se mantiene
inmóvil y se acercan a él herramientas, equipo y mano de obra.
Planificación agregada.
El plan agregado proporciona un
"panorama general". Sobre la base de la demanda del pronóstico de
ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de
inventarios, rangos de producción y estimados del tamaño del total de la mano
de obra, de la operación sobre una base mensual durante aproximadamente los
siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no específicos. Se
consideran las categorías de productos, no los artículos individuales. Al
completarse, el plan agregado con frecuencia señala dos decisiones básicas: la
mejor tasa de producción general a adoptar y el número global de obreros a
emplearse durante cada período dentro del horizonte del tiempo de planificación.
Programa maestro.
El programa maestro se deriva del plan
agregado. Especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada artículo a producir;
cómo, cuándo y dónde se producirán para el siguiente día, semana o mes; los
niveles de mano de obra; e inventarios.
Planificación de requerimientos de
materiales.
Después de que los productos específicos se han
determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes
específicas que requiere. La planificación de requerimientos de materiales
es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y
planificación de prioridades.