La Estrategia tiene una utilidad particular e incomparable cuando estos Propósitos deben alcanzarse a costa de los competidores, cuyos intereses son idénticos a los propios y en éste sentido constituyen el factor fundamental que debe superarse para cumplir la Misión.

Las organizaciones no parten de la consideración de la Estrategia para alcanzar sus Propósitos, mas bien llegan a ella una vez que han definido claramente la forma que éstos Propósitos tendrán en márgenes específicos de tiempo y materia. La Estrategia es el instrumento para alcanzar los Propósitos, no es el instrumento para plantearlos o para modelarlos. La Estrategia no puede siquiera meditarse en tanto los Propósitos no hayan sido formalmente definidos.

Esta consideración no siempre es entendida de la manera que corresponde, y por lo mismo ha sido un elemento que ha generado confusiones conceptuales profundas a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones tratan de iniciar sus procesos reflexivos de establecimiento de Propósitos y objetivos moderadores acudiendo a la Estrategia o utilizando su léxico para hacerlo. Esta orientación exige de la Estrategia algo que ella por naturaleza no puede dar. La Estrategia inicia su participación en la vida organizacional una vez que tiene claros los objetivos que debe alcanzar; a partir de allí la Estrategia está dotada de todos los elementos teóricos y prácticos para actuar.

Las tareas de planteamiento y desarrollo de la Estrategia son diferentes a las tareas que deben realizarse para el planteamiento de los Propósitos. Ambas tareas no coinciden sino el momento en que la primera concluye para dar inicio a la siguiente.

Esta situación debe entenderse con claridad porque constituye otro de los grandes motivos que lleva a confusiones de importancia con respecto a la Estrategia. Muchos enfoques de tratamiento de la Estrategia la incluyen entre los procesos de formulación de Propósitos y la Estrategia tiene en realidad muy poco que ver con ello. La Estrategia se ACTIVA una vez que le han sido proporcionados los objetivos y las metas que debe alcanzar.

En la consideración de estas diferencias se encuentra la respuesta al viejo problema que presenta la “brecha” entre el plan y la acción. El plan incorpora los Propósitos, la Estrategia incorpora las acciones destinadas a alcanzarlos. Estas acciones, por otra parte, tampoco coinciden con el tratamiento del Largo Plazo, porque incluso a título conceptual aquello que debe entenderse como una “Acción” se desarrolla aquí y ahora. De allí que se afirme también categóricamente que la Estrategia no está vinculada al Largo Plazo, en realidad el proceso de planteamiento de Propósitos lo está.

Los mayores intereses de Lo Estratégico demandan que la Organización trabaje con mucho empeño en el Largo Plazo, pero esta demanda no se le plantea a la Estrategia, se le plantea al Proceso de planteamiento de Propósitos. Son dos cosas muy diferentes. Existen Propósitos de Largo Plazo pero no existen estrategias de largo plazo. Cuando el tema se aborda de esta manera se le exige a la Estrategia que “invada” el campo de trabajo de los Propósitos y allí ella pierde coherencia o es confundida, rápidamente, con un Plan.

Otro hecho, también de mucha importancia, emerge por consideración de ésta diferencia básica: el Proceso de planteamiento de Propósitos es una responsabilidad de la Alta Gerencia, la Estrategia es una responsabilidad del STRATEGOS.

Ahora bien, así como los Propósitos concluirían siendo solamente un conjunto de buenas intenciones sin la Estrategia que permita alcanzarlos, así la Estrategia carece de poder y de valor si el proceso de Planteamiento de Propósitos no está bien concebido y desarrollado.

Entre estos dos conceptos diferentes: Proceso de Planteamiento de Propósitos y Estrategia existen un par de tareas que muchas veces explican toda la confusión y la polémica que los rodea:

a)     El Proceso de Planteamiento de Propósitos debe definir (al menos con un criterio orientador) los COMO, es decir la forma en que los Propósitos planteados podrán alcanzarse.

Cuando los Propósitos están inscritos en el Largo Plazo (entre dos y diez años), precisan que la Organización haga una Reflexión en sentido de cómo podrán ser alcanzados. Si este “cómo” no está básicamente respondido, entonces el planteamiento de los Propósitos carece de fundamento y de valor.

En el tratamiento del COMO alcanzar los Propósitos en el Largo Plazo, la Administración invade muchas veces el campo gnoseológico de la Estrategia, cuando ésta en realidad se encuentra esperando el planteamiento de los Propósitos de corto plazo (los objetivos anuales), sobre los cuales, exclusivamente, tiene las respuestas al COMO.

Tal cual se menciona muchas veces en este libro, existen intelectuales en materia de Estrategia que prefieren inscribir la forma como se alcanzarán objetivos de largo plazo entre un concepto al que definen como Alta Estrategia. Supuestamente la Alta Estrategia rescata conceptos y herramientas de la Estrategia y los aplica en criterios de largo plazo.

En realidad el criterio es absolutamente legítimo. Se fundamenta además en el invalorable sincretismo que la Administración adopta para cuidar sus intereses. El único pero trascendental problema que existe es que el planteamiento conduce a mucha confusión.

No puede negarse que la filosofía estratégica constituya un apoyo importante cuando se trata de visualizar  COMO alcanzar propósitos de largo plazo, pero este valor no se acerca para nada al valor específico que la Estrategia tiene para tratar con el Conflicto por medio de la Acción concreta, lo cual, obviamente, no se lleva a cabo en el largo plazo.

El tratamiento del “COMO” en el largo plazo precisa de las habilidades típicas del Estadista, las cuales no necesariamente son las mismas que las del STRATEGOS. Las funciones y las habilidades del Soberano no son, en esencia, las mismas que las del STRATEGOS.

El Estadista es el responsable de gobernar los intereses del Estado. Su trabajo se desenvuelve esencialmente en el largo plazo. Y su instrumento de gestión es la Política. La Política es por esencia “el arte del buen gobierno”, incluso semánticamente se define como “al arte o doctrina de organizar una comunidad con arreglo a un ideal de vida”. No resulta para nada aventurado entender los términos de “comunidad” como Organización, e “ideal de vida” como Propósitos de la Organización en el largo plazo (el “ideal” sólo puede concebirse y trabajarse en el largo plazo).

Cuando la Organización se está planteando las formas posibles de alcanzar Propósitos establecidos en el largo plazo, está desarrollando Política Organizacional. Está definiendo Planes, Orientaciones, Argumentos, Cursos de Acción, Alternativas, Posiciones, Patrones, Perspectivas, etc.

Si el producto de este trabajo se define como un Plan, perfecto. Si debe mas bien entenderse de manera enfática como un Plan Maestro, también está perfecto. Si por otra parte se define como la Política Organizacional de Largo Plazo también resulta preciso. En tanto y en cuanto éste producto no sea etiquetado como Estrategia, todo lo demás genera beneficio.

Ahora bien, el producto de la tarea de establecer los COMO, puede entenderse como un Plan, pero la tarea misma es Política Organizacional. Es perfectamente aceptable entender que la Alta Gerencia (o los Estadistas para el caso de otra Organización), apliquen Pensamiento Estratégico en el ejercicio de sus tareas políticas, en realidad esto es absolutamente recomendable, pero el Pensamiento Estratégico no concluye por ser la Estrategia misma. Esta última es algo factual, concreto, práctico.

b)     Si el Proceso de Planteamiento de Propósitos debe encontrar la forma para definir los COMO, la Estrategia debe encontrar la forma para definir su propio proceso de planificación.

Porque la Estrategia necesita, obviamente, de tareas de planificación que antecedan de forma próxima la Acción concreta.

Sin embargo, a diferencia de la relativa dificultad que el caso presenta para la Alta Gerencia, el STRATEGOS identifica con facilidad ése método bajo la forma del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE).

El PTUCE es efectivamente un Plan, pero es uno que orienta concretamente el trabajo y la acción. El PTUCE se desarrolla como soporte de la Estrategia en el corto plazo.

Y las etapas que contempla el proceso de planteamiento del PTUCE son:

·        Objetivos “bajo fuego”.

·        Teatro de Operaciones.

·        Los Recursos Estratégicos

·        Movimiento de los Recursos Estratégicos.

Ahora bien, por último restaría preguntarse cómo puede llamarse todo el CONJUNTO que se acaba de describir, es decir El Proceso de Planteamiento de Propósitos, la Política Organizacional y la Estrategia.

Acá también se presentan problemas. Unos autores llaman a todo este conjunto como la Estrategia Organizacional, otros lo llaman el Plan Estratégico.

Pero lastimosamente, dado que ambas definiciones alteran, nuevamente, el entendimiento fundamental de Estrategia, resulta preciso cambiarlos.

En este afán probablemente nada resulte mas útil que retornar a conceptos originales, sencillos y claros, llenos de la virtud que adorna todo aquello que es Simple. En ése sentido, bien se haría en llamar a este conjunto por el nombre que mejor lo identifica: PLAN DE LARGO PLAZO.

Este Plan de Largo Plazo estaría constituido por:

1. Proceso de Planteamiento de Propósitos
2. Política Organizacional
3. Estrategia

En esta primera parte del capítulo se efectuará una descripción somera de los dos primeros. En la segunda parte se profundizará en la tercera, que en última instancia es el factor de interés fundamental de este libro.

I. EL PROCESO DE PLANTEAMIENTO DE PROPÓSITOS Y LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL.-

EL PROCESO DE PLANTEAMIENTO DE PROPÓSITOS.-

En las organizaciones está claramente establecido el Propósito o la Finalidad que debe condicionar su gobierno: esta es la Misión, representada por el Negocio y explicada por la existencia de las funciones de Producción y de Ventas. Bajo este entendido las organizaciones no deben realizar enormes esfuerzos para definir la Finalidad de su existencia. Esta Finalidad se encuentra explicada por su existencia misma, por el Negocio que la sustenta y le da forma.

Sin embargo la Finalidad debe “modelarse”, porque en tanto esté simplemente planteada como el Negocio, no constituye una orientación práctica y eficiente. Es necesario construir una estructura de objetivos menores que permitan alcanzarla de la manera mas adecuada.

Esta es un tarea delicada y no carece de importantes dificultades. En los hechos esta es la actividad primera que condiciona todo el resto del proceso, incluida por supuesto la propia eficacia de la Estrategia en etapas posteriores. Si la estructura de objetivos menores no se desarrolla adecuadamente no existirá Estrategia alguna o STRATEGOS capaz de alcanzar los resultados. Si por el contrario la formulación de los objetivos menores es realizada con cuidado y criterio, dotándola de la “calidad” indispensable que precisa, la Estrategia tiene buena parte del camino allanado; los riesgos disminuyen y la efectividad recibe un soporte invaluable.

La Visión Trascendente del Negocio.-

La forma de construir la estructura de Objetivos Menores comienza con el establecimiento de una pregunta elemental:

¿QUÉ QUEREMOS?

Puede parecer paradójico, puede resultar absurdo o se puede caer, incluso, en el riesgo de lo ridículo, pero no por ello puede eludirse ésta realidad: ¡Muchas organizaciones no saben exactamente lo que quieren!. Tienen enormes dificultades para plantear elocuentemente sus deseos, sus expectativas. En muchos casos el planteamiento de ellos transita una ruta periférica, no se dirige de manera específica a la órbita de los intereses de la Misión, del Negocio. En otros casos se sujeta a un mecánica repetitiva y demasiado elemental: crecimiento, liderazgo, participación de mercado, expansión, etc. Todos estos son por supuesto objetivos de corto plazo en función de la categoría y de la trascendencia que tiene el Negocio.

En algunos casos la situación es aún peor, porque las organizaciones ni siquiera conocen adecuadamente su propio Negocio. No puede deberse a otra cosa el hecho que muchos procesos tradicionales de planificación se inicien con el planteamiento de la pregunta ¿en que negocio estamos?, como un esfuerzo destinado a tratar de definir la Misión.

Es sólo cuestión de imaginarse tamaño despropósito: si una Organización debe hacer esfuerzos metodológicos para definir su Negocio, resta esperar muy poco respecto a sus deseos y expectativas para el futuro.

La construcción de lo Objetivos Menores que soporten la Misión organizacional (que no es otra cosa que el Negocio), comienza necesariamente por responder la pregunta ¿qué queremos?. Y esta pregunta debe responderse con lógica trascendente, es decir en términos de un futuro que exceda, incluso, la permanencia natural promedio de la gente que forma la Organización. Los horizontes del tiempo de vida de una Organización son por naturaleza mayores a las de cualquier persona que circunstancialmente forma parte de ella. Y es necesario explorar estos horizontes de tiempo el momento de responder la pregunta.

Una prueba evidente de la pertinencia de esta demanda se encuentra en algunas de las grandes organizaciones del mundo cuyo estado actual (mas allá de las coyunturas), es un producto de la Visión trascendente de hombres grandes que le dieron forma y destino. Hombres como Ford, Edison, Graham Bell, Sloan, etc., respondieron la pregunta ¿qué queremos? en un horizonte de tiempo que excedía el de sus propias vidas, y de esta manera definieron el carácter de sus organizaciones durante décadas. Marcaron el rumbo, tendieron el surco y de allí para adelante facilitaron la sucesiva construcción de objetivos menores.

Organizaciones como estas son definitivamente una excepción en el mundo de los negocios, porque el resto de las millones que existen transitan el “anonimato trascendente”, viven la coyuntura, entre pequeños éxitos y pequeños fracasos.

La Visión de Negocio no tiene horizontes de tiempo definidos. Es una respuesta trascendente a la pregunta ¿qué queremos?. Se proyecta en el tiempo, diseñando en el futuro la Organización que se quiere ser y el Negocio que habrá de soportarla.

La Visión del Negocio es patrimonio de hombres, no de la Organización, y es definitivamente patrimonio  de Hombres Grandes, que tienen además la habilidad suficiente de dejar esta Visión en herencia a los que les suceden, consiguiendo con ello que constituya una Visión que no se separa del destino de la Organización mucho tiempo después que ellos mismos han desaparecido. Esta Visión del Negocio no tiene nada que ver con la Visión que habitualmente se plantea en los procesos de planificación, ésta última tiene carácter instrumental, se encuentra ubicada por debajo de aquella, apenas encima de los objetivos operativos.

La Visión del Negocio es aquella de los Ford, los Edison, los Sloan: una imagen trascendente del futuro, del carácter, del valor, del tamaño, de la importancia y del significado que la Organización tendrá. Es una Visión Capital, un llamado a la “tierra prometida”, ÉSA Organización que los trabajadores japoneses le quieren dejar a sus hijos.

La Visión del Negocio debe echar raíces en la Organización hasta convertirse en un Rasgo de Identidad, como producto de haber sido anunciada y planteada por las energías constituyentes y de haber sido incorporada en el “sentir” mismo de las energías constituidas.

Las personas deben sentir que forman parte de un Proyecto que tiende cuerdas desde el futuro, mas que de una Organización que se desenvuelve entre la pequeñeces del presente y del corto plazo.

La Visión del Negocio tampoco tiene límites en cuanto a su forma. Debe ser por esencia grandiosa, llena de promesas, plena en todas sus ofertas.

Por muy curioso que parezca, la naturaleza misma del hombre exige la existencia de algo como esto. No existe hombre sobre la tierra exento del poder que una Visión grandiosa y llena de promesas otorga. No existe tampoco hombre alguno que no se plantee, aun cuando sea en lo mas profundo de la intimidad, un futuro de esta naturaleza.

La Organización únicamente proyecta esta necesidad natural del hombre hacia sus intereses colectivos.

La Forma del Negocio, el Primer Paso.-

Cuando el hombre se planteó la Visión Trascendente de conquistar el espacio, comenzó a pensar como podía despegarse del suelo y burlar la fuerza de la gravedad. Es probable que entonces ya tuviera conciencia de las etapas que habrían de seguir: vuelos suborbitales, órbitas alrededor de la tierra, conquista de la luna, exploración de otros planetas, viajes en el sistema solar, etc. Sin embargo la tarea se iniciaba con la necesidad de “despegarse del suelo” y todos los esfuerzos se concentraban en ello, dado que era condición indispensable para alcanzar, algún día, el espacio; y para conseguir, algún día, conquistarlo.

Es viejo y sabio ése dicho chino que expresa que “todo viaje de mil kilómetros empieza con el primer paso”.

La Visión Trascendente del Negocio, precisa de un “primer paso” sin el que nunca llegará siquiera a concretarse. Ese primer paso se encuentra en el presente, en el Hoy, debe efectuarse ahora mismo. Este primer paso no carece de dificultad, por el contrario, es probablemente la tarea mas difícil que la Visión Trascendente demanda.

En el mundo de los negocios el “primer paso” está representado por la FORMA que se le dará al Negocio, en función de aquello que demanda el futuro definido en la Visión del Negocio.

La Forma del Negocio es una característica que acompañará siempre el desenvolvimiento de las tareas del Negocio y de la Organización toda. Esta Forma puede estar representada por un tipo específico de Posicionamiento, por una particularidad esencial de los productos, por un sistema especial de venta, por un atributo en particular que acompañará siempre al Negocio, por un rasgo distintivo, por una oferta típicamente particular, etc.

Si no existe la Forma del Negocio, éste no tiene esencialmente una identidad propia, se convierte en algo genérico. Porque la Producción y las Ventas son esencialmente genéricas, todos los negocios se apoyan en ellas y en función del grado de homogeneidad que éstas tengan pueden agruparse muchos negocios entre sí, prácticamente iguales unos a otros.

Y cuando en este estado de las cosas se le exige a la Estrategia que desarrolle elementos diferenciadores, distintivos para el Negocio en un afán competitivo, se le está pidiendo simplemente un buen maquillaje, algo pasajero, algo que en esencia no puede diferenciar básicamente nada.

El maquillaje y la vestimenta (para ponerlo de alguna manera), no distingue básicamente a una persona de otra. De igual manera la Estrategia es incapaz de “diferenciar” un Negocio que por naturaleza no es diferente por algún motivo, de los otros.

La tarea es completamente distinta cuando la Estrategia aplica elementos diferenciadores sobre una Forma preestablecida del Negocio, una Forma que se ha construido con el tiempo y que acompaña al Negocio siempre, como un acta bautismal.

La Forma del Negocio precede a la Estrategia.

Mercedes Benz tiene una Forma de Negocio fundamentada en Calidad y Precios Altos.

Ferrari tiene una Forma de Negocio fundamentada en Autos Deportivos Exclusivos y de alto precio.

Volkswagen tiene una Forma de Negocio sustentada en Calidad y precios accesibles.

TOYOTA tiene una Forma de Negocio sustentada en Valor de Producto, en relación de funcionalidad de uso y precio.

FORD tiene una Forma de Negocio sustentada en Tradición, Marca y Accesibilidad Integral.

CNN tiene una Forma de Negocio sustentada en el hecho de ser la primera cadena mundial de noticias, la de mayor cobertura y la de mayores medios.

McDonald´s tiene una Forma de Negocio fundamentada en Calidad de Comida sostenida en el tiempo y de bajo precio.

El Sistema de Comercialización de AVON le da Forma a su Negocio.

El Sistema de Distribución le da Forma al Negocio de Frito Lay.

La Marca le da Forma al Negocio de Coca Cola (no necesariamente el producto).

El Prestigio le da Forma al Negocio de Rolex.

La Historia le da Forma al Negocio del Madison Square Garden.

La Convocatoria le da Formal al Negocio del Us. Open en el sistema ATP de tenis profesional.

La Reputación le da Forma al Negocio del Louvre.

La Imagen le da Forma al Negocio de Cindy Crawford.

Si el Negocio no tiene una Forma definida entonces no puede “despegar del suelo” y muchos menos volar hasta alcanzar la Visión.

La Forma del Negocio es el primer paso que debe darse, o al menos es el factor que en primera instancia debe estar claro. Resulta mucho mas útil que los procesos de planificación planteen la pregunta:

¿Cuál es la Forma de nuestro Negocio?,

en lugar de ¿en qué negocio estamos?.

Ahora bien, la Forma del Negocio siempre puede cambiarse, pero de ello no cabe esperar mas que un cambio profundo de la realidad y de las perspectivas de la Organización. Basta imaginarse lo que representaría para AVON un cambio en la Forma de su Negocio o recordar lo que significó para Coca Cola la intención de introducir de manera masiva su marca “New Coke”.

El cambio en la Forma debiera obedecer a lo sumo a una franca imposibilidad de “despegar del suelo” o a un notable cambio en las condiciones del entorno. De no ser por esto, la Forma debe permanecer inalterable y es precisamente por ello que se le asigna la calidad del “primer paso” que debe darse.

La verdad es que el cambio de Forma es mucho menos usual que el desconocimiento que la Organización tiene de la Forma concreta del Negocio que está manejando. El Empresario que ha descubierto y dado vida al Negocio, generalmente ha dejado también establecida la Forma (e incluso la Visión Trascendente). Es el agobiante día a día en la vida de las organizaciones y el enfoque equivocado  de la Dirección intensamente involucrado en él, lo que genera que la Visión del Negocio y la propia Forma no constituyan siempre fundamentos de la Acción.

La Conquista de la Próxima Década.-

Nuevamente, a efectos de la categoría conceptual del Negocio, el corto plazo no sirve.

Cuando las organizaciones se enfocan en el corto plazo sólo demuestran su incapacidad de trabajar profesionalmente en el tiempo. El largo plazo es consistente con la vida del Negocio y con su salud competitiva. Si la Organización es incapaz de manejar el largo plazo, asume implícitamente la posibilidad de concluir su existencia antes. Se entrega al carácter de las energías que tiene lo circunstancial, lo coyuntural, y estas energías son muy poderosas para quién no “ancla” sus objetivos en el futuro.

En 1963 el presidente norteamericano John F. Kennedy decía: “antes del final de la década conseguiremos colocar al hombre en la luna y traerlo sano y salvo de regreso a la tierra”.

Este objetivo se cumplió y de esta manera otorgó energía adicional para sostener la Visión Trascendente de conquistar el espacio.

Su papel de Líder exigía de Kennedy el planteamiento de un objetivo de esta naturaleza. Uno que además no era irracional, uno que se encontraba entre las posibilidades y que podía responder al empeño, al orden y a la inteligencia de los hombres asignados a la tarea.

Los objetivos de largo plazo deben ser, obviamente, ambiciosos. No existe regla que impida que ello sea así. Es más, esto constituye un saludable y eficaz ejercicio. Uno que probablemente tan sólo se enfrente a la mediocridad de las mentes “realistas” ésas que carecen de toda visión, que son incapaces de ver mas allá de sus narices.

Las organizaciones de negocios deben plantearse la Conquista de la Próxima Década como un objetivo formal. Como uno que le suceda inmediatamente a la Visión del Negocio y que se encuentre sustentada en la Forma que el propio Negocio tiene. Este objetivo debe plantearse además, en la forma de una Conquista, de algo que se debe poseer al término del tiempo citado. Algo grande, de importancia, un hito significativo.

Existen diferencias mas que sutiles en el planteamiento de una Conquista o en el mero hecho de plantear un “estado futuro” de las cosas. La Conquista demanda, exige, es imperativa, transmite sensación de poder y, por último, da a entender que ello no constituirá un regalo de nadie, se lo debe tomar, se lo debe arrebatar a alguien, de alguna manera. Todos estos factores son inherentes a la naturaleza del Conflicto y de su elemento motriz: la competencia.

No cabe duda que en los esfuerzos americanos por conquistar la luna, pesó mucho la posibilidad de que esto sea conseguido primero por los soviéticos. El propio sentido de competencia agregó energía a los esfuerzos.

La Conquista de la Próxima Década debe constituir para la Organización un proyecto al que se ajusten todos los esfuerzos del presente mas allá de las eventualidades. Los contratiempos del corto plazo sólo deben reforzar la necesidad de mantener el rumbo hacia la conquista. Debe existir la premisa clara que la Conquista de la Próxima Década es el único objetivo en el que no se puede fallar. Esta premisa condicionará por supuesto el cumplimiento de todo objetivo menor.

Diez años es un plazo de tiempo que permite (por demás), enfrentar desafíos y contrariedades. Permite hacer todos los ajustes que correspondan, recuperarse de caídas, transitar mas allá de lo impredecible, vencer las contrariedades, etc.

Identificar y plantear la Conquista de la Próxima Década precisa de mucha inteligencia y de mucha habilidad, porque en los hechos son también muchas las cosas que pueden cambiar en ése periodo de tiempo, incluso aspectos estructurales del propio Negocio. Pero la dificultad sólo establece una exigencia, no plantea una imposibilidad.

Existen innumerables enemigos del planteamiento de objetivos en estos plazos de tiempo. Una buena parte de ellos consideran que éstos no dejan de ser “un saludo a la bandera”, una orientación poco práctica.

Pero en los hechos sólo debe admitirse la Dificultad que el planteamiento de objetivos de este tipo tiene, la imposibilidad no existe. Y es más, en tanto que estos objetivos hayan sido planteados inteligentemente constituyen mas bien algo muy práctico, pues ordenan las actividades cotidianas de forma inercial.

Puede afirmarse, casi con arrogancia, que los enemigos de la fijación de objetivos en estos plazos de tiempo, olvidan dos aspectos que son fundamentales para la Estrategia y para la vida de la Organización:

1. Mientras mas difícil sea algo, tanto mejor.- La dificultad reduce la competencia. En tanto la Organización es capaz de llevar adelante procesos de evidente dificultad, mayor es la posibilidad de que otros no lo estén haciendo. Las cosas sencillas las hace todo el mundo.
2. Objetivos de Largo Plazo pueden “inscribirse” entre las energías constituidas y los Rasgos de Identidad de las organizaciones.- En tanto que la mayoría de las organizaciones deben extremar esfuerzos desde las energías constituyentes para establecer los propósitos de corto plazo de la Organización, objetivos de largo plazo propenden a situarse entre las energías constituidas, allá donde todo es emergente.

Objetivos como la Conquista de la Próxima Década se convierten en “patrimonios” de la Organización, ya no son exclusivamente “planteamientos de Gerencia”, no se perciben necesariamente como instrucciones (y todo lo que ello involucra), se interpretan como destinos.

Objetivos de largo plazo como estos reducen el esfuerzo de la Gerencia destinado a dinamizar las acciones, porque se encuentran entre las energías emergentes de la Organización.

La Conquista de la Próxima Década puede formularse de diferentes maneras:

·        Duplicar, triplicar, cuadruplicar, etc., la participación de mercado.

·        Conquistar un nuevo mercado (el desafío permanente de Burger King Corp. en el mercado de Brasil).

·        Ser agente que establece las pautas del desarrollo del mercado.

·        Completar la cartera con un determinado número de clientes.

·        Introducir el Negocio en otros países.

·        Tener un “x” número de puntos de venta o de canales de distribución.

·        Alcanzar un determinado nivel de facturación (dos, tres, cuatro, cinco veces mas del actual en función de la realidad del punto de partida).

·        Completar un determinado portafolio de productos.

·        “Absorber” un determinado número de organizaciones menores, probablemente competidoras.

·        Hacer atractiva la Organización para capitalizaciones por parte de terceros.

·        Etc.

La Conquista de la Próxima Década pretende “acercar” de cierta forma la Visión del Negocio. La “aproxima” o se acerca a ella.

El Quinquenio.-

Toda la Organización debe estar preparada para el Quinquenio: momento en el cual se efectuará la evaluación profunda de los avances que se han producido en términos de la Conquista de la Década.

El Quinquenio establece pautas y parámetros de evaluación. Hasta allí se han debido cumplir las cosas en una proporción determinada, una que a la vez determina con precisión la posibilidad de alcanzar la Conquista de la Década.

Los objetivos planteados para el Quinquenio representan el “punto de inflexión”, situación a partir de la cual la Conquista de la Década se hace factible o inviable.

El Quinquenio permite un ordenamiento mucho mas practico de las acciones y constituye el punto de referencia para el trabajo de las diferentes áreas de la Organización. Su sólo establecimiento genera un punto inalterable de referencia por el curso de un lapso prolongado de tiempo. Es posible que los objetivos menores al Quinquenio tengan uno u otro comportamiento, pero la gente en la Organización puede rápidamente compararlos con los objetivos del Quinquenio; éste siempre “está allí”, no muy cerca y tampoco muy lejos, en el punto preciso del faro de orientación... y también del centinela.

La Organización trabaja cada año en función de lo que debe alcanzarse para el Quinquenio. De esta manera los objetivos menores no terminan constituyendo “compartimentos estancos” y su comprensión compromete a todos los recursos de la Organización.

Los objetivos del Quinquenio son evidentemente operativos, al menos están íntimamente vinculados al desenvolvimiento cotidiano.

En algún momento la propia Conquista de la Próxima Década se convierte en un Quinquenio.

Si bien es cierto que la Gerencia precisa de mucha inteligencia y habilidad para el planteamiento de la Conquista de la Próxima Década, requiere de mucho mas cuidado y precisión para establecer los objetivos del Quinquenio. Estos tienen mucho mas de operativo que de consigna, entre ellos está mucho mas comprometida la estabilidad y la seguridad de la Organización.

El Quinquenio es un lenguaje “de todos los días” en la Organización, constituye un momento en el futuro cercano en el que todos los miembros de la Organización se verán confrontados con el resultado de su trabajo. A veces es incluso apropiado que el Quinquenio esté representado por una fecha y un lugar concreto en el que los miembros de la Organización habrán de encontrarse con su rigurosa evaluación.

Los objetivos específicos del Quinquenio son un producto “desagregado” de aquellos que se encuentran planteados en la Conquista de la Próxima Década.

Los Objetivos Cuatrienales, Trienales y Bianuales.-

El establecimiento de estos objetivos es una cuestión de método, porque ellos constituyen simplemente un acercamiento a los objetivos del Quinquenio.

La virtud mas importante que estos objetivos tienen es que ellos pueden ser cambiados o modificados  en función del desenvolvimiento de los acontecimientos. Y los cambios y modificaciones pueden presentarse, precisamente, de abajo hacia arriba; en este sentido los objetivos bianuales deben ser mas flexibles que los trienales y los cuatrienales; los trienales mas flexibles que los cuatrienales.

La habilidad de la Gerencia en la administración de estos objetivos es la que permitirá que los objetivos del Quinquenio se alcancen en las mayores proporciones posibles.

Los Objetivos Anuales.-

El cumplimiento de estos objetivos es una responsabilidad de la Estrategia. En este punto del planteamiento de los propósitos es donde ella toma forma y cuerpo, no antes.

Los objetivos anuales requieren mucha precisión y deben estar considerados para cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la Organización.

En este punto es donde deben “apretarse” las acciones, acá es donde se hace necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente,  a la Estrategia.

A diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene en realidad muy poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a los enmarcados en un año de trabajo.

Si bien es cierto que muchas orientaciones estratégicas condicionan desde su planteamiento el futuro del desenvolvimiento organizacional, ello constituye mas bien un efecto que un propósito en sí. Es un poco el fenómeno que se presenta en la lógica de que la Táctica determina la Estrategia, porque en los hechos es un asunto de sentido común: las acciones presentes condicionan el futuro; lo pequeño va construyendo lo grande.

Pero el planteamiento de la Estrategia en sí, por lo menos en la forma en que debe ser desarrollada por el STRATEGOS, no contempla objetivos que no puedan ser identificables en la escala de tiempo que presenta un año calendario. Plazos de tiempo mas largos afectan la indispensable eficacia que necesita la Estrategia.

Por otra parte, (y este es probablemente el elemento principal), únicamente en términos del establecimiento de un objetivo anual, se pueden precisar Objetivos de Ventas.

El cálculo de los Objetivos de Ventas no es serio ni útil en periodos de tiempo mas largos. A lo sumo puede representar un criterio orientador o la manifestación de determinadas intenciones. En cambio el Objetivo de Ventas anual es algo que debe alcanzarse “de todas maneras”. Aquí se convierten las Ventas en el agente ordenador de todo el resto de las actividades organizacionales, aquí condicionan el ser y el estar de toda la Organización.

Y en tanto que la Estrategia es por esencia el instrumento rector de las Ventas, solamente en los periodos anuales se convierte efectivamente en la Estrategia de Ventas.

Los Objetivos Anuales que la Organización debe plantearse en estas instancias son pues, fundamentalmente, Objetivos de Ventas. Hacia estos apuntará la Estrategia de Ventas.

La Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables que considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y disminución de riesgo en los Objetivos. Las Metas también deben ser muy precisas, así como los sistemas de control, que a lo largo del periodo permitirán evaluar parcialmente los resultados.

La Gerencia puede adoptar, esencialmente, cualquier método o proceso de planificación para la definición de los objetivos anuales. Esto en los hechos no determina mas que diferencias en la forma; lo importante es que el producto de éste trabajo (sean cuales fueren las características de su procesamiento), sean objetivos claros y útiles para poder activar la Estrategia de Ventas.

En la definición de los Objetivos de Ventas anuales se incorpora también el análisis de un conjunto de factores que le representan mucha ayuda a la Estrategia, estos son, entre otros los siguientes:

a)     Identificación de Fortalezas y Debilidades.- El tratamiento de estas variables se ajusta a la premisa que plantea el Principio Estratégico de “Fortalezas contra Debilidades, siempre”.

Es necesario que la Gerencia y en este caso el propio STRATEGOS, realicen un esfuerzo importante para precisar el carácter real de estas variables. Muchas de ellas probablemente se proyectan en el tiempo, pero en ningún caso son mas útiles que cuando se trata de identificarlas como elementos orientadores para la acción estratégica.

La forma o el “espíritu” de identificación y clasificación de estas variables se debe ajustar a lo que establece el Principio Estratégico tratado antes.

b)     Identificación de Oportunidades y Amenazas.- El análisis de estas variables responde al precepto del Principio Estratégico de “Estimación de Condiciones”. Al igual que en el caso anterior el análisis debe extremar recursos en el trato de estas variables considerando el corto plazo, mas allá que ellas puedan ser de alguna manera constantes en periodos de tiempo mayores.

c)      La Matriz DOFA.- Este es un instrumento de análisis bastante útil para proporcionar el agregado de posibilidades que existen en la combinación de todas las variables anteriores: Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas (precisamente la Matriz le debe su nombre a la inicial de cada uno de estos términos).

Las referencias que proporcionan las conclusiones de la Matriz DOFA sirven de mucha ayuda al STRATEGOS.

Una vez que se ha reunido toda la información anterior, el proceso de implementación de la Estrategia se inicia. Esto sucede a partir de la formulación del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE).

El PTUCE es el eslabón final entre todos los procesos de planificación y el inicio de la acción.

POLÍTICA ORGANIZACIONAL.-

La Política Organizacional debe trazar los caminos que permitirán alcanzar los objetivos planteados en la Conquista de la Próxima Década, aquellos que los soportan en el Quinquenio y  los respectivos objetivos Cuatrienales, Trienales y Bianuales.

Esta tarea de la Gerencia es de notable importancia y de significativa dificultad. En los hechos debe ameritar estudios  y tratamientos de la misma envergadura que los que se empeñan para el estudio de Lo Estratégico.

Probablemente existen pocas cosas mas difíciles que trabajar “en el futuro”, especialmente porque la naturaleza de los factores externos que condicionarán los objetivos y las acciones no se conoce.

Las formas de encarar la solución de este asunto pasan necesariamente por la adopción de Métodos específicos de trabajo.

Y en esencia son dos los Métodos que pueden considerarse de forma genérica y que pueden incluir en sí tantas variantes como se encuentre necesario:

El primero es el Método SPPAF o de Situaciones Presentes Proyectadas a Futuro.

El segundo es el  Método SFEEP o de Situaciones Futuras Establecidas en el Presente.

Ambos Métodos enfatizan su trabajo sobre el “gap” que plantea el futuro con respecto al presente en materia de Tiempo. Este “gap” es mayor en tanto que el horizonte de tiempo esté definido a mayor distancia en el futuro.

Método de Situaciones Presentes Proyectadas a Futuro (SPPAF).-

Una de las maneras de poder precisar las Formas en las que podrán alcanzarse los objetivos planteados en el futuro, radica en colocar los objetivos futuros en el presente. Este ejercicio permite contrastar los objetivos planteados para el largo plazo con el carácter de los Recursos y las Acciones que la Organización está desarrollando Hoy, en el presente.

El contraste puede ser, efectivamente, muy ilustrativo, porque le permitirá a la Gerencia alcanzar un entendimiento preciso de la magnitud de la tarea en función del carácter actual de las posibilidades. También le permitirá evaluar la naturaleza que deberían tomar las Acciones presentes para poder alcanzar, en algún momento y de alguna forma, los objetivos planteados para adelante.

Este Método permite tener claro, al menos, si los caminos que hoy se están transitando tienen el potencial para conducir a la Organización al alcance de los objetivos mayores que se está planteando para el futuro, o si por el contrario deben descartarse o modificarse notablemente para que puedan ser útiles en perspectiva.

La ventaja del Método SPPAF es que comienza su análisis sobre bases conocidas (el trabajo que la Organización está desarrollando hoy) y establece presión para que, si ello fuera posible, el trabajo actual se optimice de manera de alcanzar la mayor proporción de objetivos futuros.

Las situaciones presentes son proyectadas a futuro y en ello la Gerencia encuentra conclusiones importantes; la mas importante de ellas es probablemente aquella que indique que nada de lo que se está haciendo hoy permitirá alcanzar los objetivos planteados hacia adelante.

Una vez realizado el contraste y obtenidas las conclusiones, el Método SPPAF debe esforzarse en definir las condiciones necesarias que deben presentarse para que los trabajos que hoy se llevan a la práctica puedan servir en términos de los objetivos que deben alcanzarse en el futuro. Estas condiciones están relacionadas a la naturaleza y al carácter de los Recursos actuales.

Por último el Método SPPAF debe efectuar un análisis minucioso de las Fuerzas Externas que podrían condicionar los planes durante el tiempo de trabajo involucrado en el “gap”. Este último es un trabajo de evaluación de tendencias, análisis de proyecciones, docimasia de hipótesis, etc.

El Método SPPAF otorga mayor seguridad en las conclusiones y en el propio trabajo, a pesar que por ello mismo muchas veces sacrifica aprovechamiento de oportunidades mayores, las mismas que en su indefinición intrínseca representan mayores grados de seguridad.

El Método SPPAF, por otra parte es muy útil en las organizaciones que tienen control importante de sus destinos, que son agentes de influencia en el Negocio y en el mercado en el que se hallan insertas. Es utilizado con preferencia por organizaciones líderes en su giro y por aquellas que reconocen grados importantes de excelencia en su desenvolvimiento, lo cual les da por cierto, significativa seguridad en términos de que estén haciendo las cosas correctamente.

La vulnerabilidad principal del Método SPPAF se encuentra en la posibilidad de que las condiciones externas cambien dramáticamente en el curso del tiempo en el que se está trabajando, porque a diferencia del otro Método, el SPPAF privilegia el trabajo sobre las condiciones actuales, depurándolas en función  de aquello que se calcule que puede venir por delante.

Cuando una Organización adopta este Método “apuesta” por la eficacia y la inteligencia de las cosas que ahora realiza y entiende que ellas tienen el carácter necesario para permitirles alcanzar objetivos futuros.

En negocios altamente volátiles o estrechamente vinculados a sectores tecnológicos y científicos, el Método puede resultar insuficiente para garantizar competitividad en el futuro. Pero en todos aquellos en que horizontes de tiempo entre 5 y 10 años en el futuro no representen alteraciones notables de las condiciones, el Método resulta muy adecuado y seguro.

El STRATEGOS rescata de este Método la optimización permanente a la que es sometido el estado de los Recursos Estratégicos, el continuo soporte que se les presta. Es un Método que trabaja en profundidad, en busca de niveles de excelencia en los rendimientos.

Método de Situaciones Futuras Establecidas en el Presente (SFEEP).-

Por medio de la aplicación de éste Método la Gerencia de la Organización no coloca los objetivos del futuro en las condiciones presentes, mas bien trata de colocar situaciones futuras en el presente, de manera de cambiar todo el trabajo que fuese preciso en la Organización, como si ella en los hechos, estuviese encarando situaciones que establecerá el porvenir.

Este Método precisa muchísima habilidad, porque está obligado a precisar notablemente condiciones que hoy probablemente ni existen o se hallan en estados embrionarios que dificultan su análisis profundo.

Con el Método SFEEP es probable que la Organización cambie rápida y progresivamente la forma de hacer las cosas en el presente y en este sentido se “adelante” al desenvolvimiento de los hechos y por lo mismo se haga muy competitiva.

Si existen organizaciones que parecen encontrarse siempre “un paso adelante” de las demás, éstas son organizaciones que de una u otra forma aplican el Método SFEEP en el tratamiento de su futuro.

Todo el Método SFEEP depende de la precisión con la que pueda definirse o “describirse” el conjunto de las condiciones futuras. En ello juega un papel muy importante la Información y el Conocimiento profundo del Negocio y de todas las variables externas que la condicionan “atemporalmente”. No basta únicamente con decodificar tendencias o proyecciones, es necesario visualizar nítidamente el futuro.

Muchas de las organizaciones que adoptan el Método SFEEP cuentan en sí mismas con bastante poder de establecer las condiciones futuras y en este sentido únicamente se “ajustan” a aquello  que conocen con certeza que sucederá luego. Este es el caso de empresas como SONY, SIEMENS, MICROSOFT, etc, cada una de ellas trabaja en términos de futuro con la responsabilidad de quien en los hechos lo está construyendo, o al menos lo está “modelando”.

Muchas veces el Método SFEEP sacrifica seguridad por efectividad, lo que finalmente representa una enorme ventaja para el perfil competitivo. Los grandes proyectos de la historia se ajustan al establecimiento de métodos de Política Organizacional como éste: Ford, Edison, Graham Bell, Morita, Gates, etc. construyeron imperios basados en la invaluable habilidad de visualizar con mucho poder y habilidad el futuro.

Al STRATEGOS y a la Estrategia el Método SFEEP les exige enorme flexibilidad, pero por otra parte, el propio Método contribuye de manera notable a reducir el poder de la competencia, dado que a partir de sus modificaciones estructurales se distingue y distancia notablemente de sus competidores inmediatos (o al menos eso pretende).

Como producto de la aplicación del Método SFEEP, se presenta una de las pocas ocasiones en que la Estructura determina la Estrategia, dado que el Método trabaja sobre cambios estructurales (aplicación de condiciones futuras en el presente), que inevitablemente definen la forma que la Estrategia debe adoptar.

II. EL PLAN DE TRABAJO DE LA UNIDAD DE COMANDO ESTRATÉGICO (PTUCE) Y EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS.-

El Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE) se encuentra en el punto preciso en que las tareas que caracterizan los procesos de planificación ingresan entre las tareas típicas de la Acción. El PTUCE es el elemento final de todo el proceso reflexivo que la Organización ha efectuado para llegar al punto concreto de desarrollar y poner en marcha la Estrategia. El PTUCE proporciona las orientaciones finales, y las más importantes, al trabajo que debe llevarse a cabo en el Teatro de Operaciones (Mercado). El PTUCE es el elemento rector de la Estrategia en su dimensión eminentemente práctica, en la forma que ésta adopta para interactuar efectivamente con el Conflicto.

El proceso que existe para una Organización desde las primeras tareas Reflexivas (probablemente desde las mas abstractas) hasta llegar a la interacción con el Conflicto, está explicada por los grados de Contacto que se tiene con la Acción propiamente dicha. En ese proceso, el PTUCE constituye el eslabón final de la Reflexión y el eslabón inicial de la Acción.

Para tener un criterio claro de la explícitas diferencias que existen entre las Tareas de Planificación y aquellas orientadas a la Implementación del Plan, el STRATEGOS debe tomar conciencia que ambas actividades le exigen habilidades y disposiciones diferentes, a saber:

1. La Planificación es un proceso reflexivo que se caracteriza y se distingue de la Implementación de la Estrategia por lo siguiente:

a)     Es una tarea de laboratorio.

b)     Las tareas que forman parte del proceso no tienen una limitante imperativa de tiempo.

c)     El proceso involucra la participación colectiva de la Gerencia y de niveles menores de la Organización, sin necesidad determinante de diferenciación de autoridad o jerarquía.

d)     Los márgenes de tiempo y materia para la Planificación son precisos y pueden estar bajo control interno. El proceso tiene un inicio y fin altamente determinístico.

e)     El carácter de la estructura organizacional para llevar adelante la tarea es Adhocrática.

f)       Para las tareas que forman parte de la ruta crítica del proceso, se necesita la participación de Recursos Humanos Capacitados.

g)     Las tareas de Planificación necesitan hacer uso de Información Procesada. La tarea se nutre del Producto de los esfuerzos previos y continuos de relevamiento y procesamiento de Información.

h)     La participación del STRATEGOS en el proceso es importante pero no imprescindible.

i)       En el marco de la jerarquía de las estrategias el proceso cubre la definición de los Propósitos de la Organización, de las Políticas Organizacionales y de la Estrategia de Negocios.

j)        En el proceso de planificación de la Estrategia se debe elegir la Ruta Estratégica, el Enfoque Estratégico y la Estrategia de Acción en el Teatro de Operaciones (Mercado).

k)     La parte final de la planificación de los Propósitos y de las Políticas organizacionales es el punto inicial del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE).

2. La implementación o aplicación de la Estrategia es un proceso practico que se caracteriza y se distingue de la planificación por lo siguiente:

a)     Es una tarea de laboratorio y de campo.

b)     Las tareas que forman parte del proceso están limitadas imperativamente por el tiempo y por los movimientos de la competencia.

c)      El proceso involucra la participación de la Gerencia y de toda la organización con la determinación clara de autoridad y jerarquía.

d)     Se espera que los márgenes de tiempo y materia para la aplicación de la Estrategia sea precisos, pero el control de ello está también sujeto a factores externos. El proceso en general es probabilístico.

e)     El carácter de la estructura organizacional para la implementación de la estrategia debe ser Contingencial.

f)        Para las tareas que forman parte del proceso, se necesita la participación de Recursos Humanos Capacitados y Entrenados.

g)     Las tareas de Implementación de la Estrategia necesitan, a la vez, relevar, procesar y hacer uso de información procesada de forma continua y sistemática.

Las tareas nutren y se nutren del Proceso de manejo de Información (Principio de Inteligencia).

h)      La participación del STRATEGOS en el proceso es imprescindible.

i)        En el marco de la Jerarquía de las estrategias el proceso cubre la definición de la Estrategia de Negocios y las Tácticas.

j)        En el proceso de implementación de la Estrategia se debe establecer el Posicionamiento de los Recursos Estratégicos y el Movimiento de los mismos.

k)      La parte final del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE) es la Acción (Combate).

El PTUCE constituye el proceso de planificación final de la Estrategia. El carácter ordenador  de los procesos no debe ser en ningún momento subestimado. El proceso se diferencia de manera notable de un programa,  de una guía o de una “receta” para hacer las cosas. El proceso establece el orden necesario en que deben efectuarse ciertas actividades con el propósito de optimizar el resultado de las tareas.

Probablemente la única observación de importancia que debe efectuarse con referencia a los procesos es que ellos no deben, tampoco, prevalecer sobre los conceptos o los fundamentos teóricos que les han dado origen por la necesidad de contar con mecanismos instrumentales. Mas allá de esto el Proceso aporta mucho mas que las pequeñas complicaciones que pueda generar en términos de dinámica y de libertad de pensamiento y acción.

El PTUCE se sustenta, de igual manera que todo el concepto,  en razonamientos básicos y comunes. Esto es absolutamente indispensable para evitar que complejidades de carácter técnico, que tan a menudo son incorporadas para entorpecer la comprensión con el pretexto de “enriquecer” argumentos y deducciones, trabajen en sentido opuesto al de la efectividad y el necesario enfoque de la tarea.

BIOGRAFIA DEL AUTOR

Carlos Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años.

Tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años.

El señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida (Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos de Gerencias Comerciales y de Operaciones.

El señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años, en la materia de Política y Estrategia Empresarial.

Ha dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios”, del cual éste artículo es un extracto adaptado.