En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la estimulación considerada como una inversión de la empresa para obtener mejores resultados futuros.
La carencia de sistemas de estimulación integrales y coherentes basados en el enfoque sistémico así como su aplicación consistente, es considerada por este autor como la causa principal que subyace en la poca eficacia y eficiencia en esta función en el mundo y también en nuestro país por lo que se constituye en el problema científico a resolver. El sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) en general y el sistema estimulador o de recompensas en particular fueron el objeto y campo de acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido como objetivo Elaborar el marco conceptual y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación para las organizaciones, integral y coherente basado en él enfoque sistémico que permita su Implementación consistente y garantice el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.
Con la realización del trabajo quedo demostrado en las condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco teórico y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación, aplicable con éxito en las organizaciones cubanas y que si esa Implementación se hace partiendo de las recomendaciones dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social mejoran de forma continua.
Para poder desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar los diferentes métodos de investigación tanto teóricos como empíricos, destacándose el método histórico y el lógico, el análisis y la síntesis, él método inductivo y el deductivo, el de elevación de lo abstracto a lo concreto así la observación y el experimento igualmente ha sido necesario utilizar múltiples técnicas asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se manifiestan y recogen en el trabajo.
Los resultados de esta investigación han sido aplicados(total o parcialmente) con resultados favorables en numerosas organizaciones de Holguín y otras provincias y además se han empleado para desarrollar acciones en el Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e igualmente sé utilizan ampliamente en la formación de Recursos Humanos.

Es necesario precisar que el enfoque teórico que definitivamente sustenta este trabajo en materia de motivación esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez 1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para medir "él querer hacer", la satisfacción laboral o "motivación concreta" como también fue denominado y con posterioridad para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995 y 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).
A partir del fundamento teórico general de este enfoque sistémico se ha elaborado un modelo que incluye las características que a nuestro juicio deben ser consideradas partiendo de 5 direcciones básicas(subsistemas) asociadas al análisis de la motivación y por ende al diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al analizar de manera integral y coherente la estimulación y el sistema que propicia esto, que es a fin de cuentas el campo de acción donde se incursiona en este trabajo, el análisis de las direcciones básicas antes mencionadas incluyen la incursión en las características y dinámica del entorno tanto externo a la organización, como el interno, referido este último al individuo, los grupos y al sistema estimulador, e incluye además las características individuales y grupales así como las características y resultados del sistema estimulador
En lo referente a la denominada "Motivación concreta" o satisfacción laboral es importante destacar que a partir de las 28 variables o dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997) se expresan las necesidades y motivos más generales clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:

• La naturaleza y contenido de trabajo.
• El trabajo en grupo y sus directivos
• Las condiciones de trabajo
• El esfuerzo y los resultados individuales.
• Las condiciones de bienestar

las dimensiones esenciales de la "motivación concreta" por elemento del sistema estimulador son las siguientes:

I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de trabajo

1. Variedad de habilidades (VH) Grado en que el trabajo requiere de diferentes habilidades para ejecutarlo.
2. Identificación de la tarea (I). El grado en que un trabajo requiere del completamiento de un "todo" o algo identificado, visible como resultado.
3. Significación de la tarea (S). Impacto del trabajo en otras personas, dentro o fuera de la organización.
4. Autonomía (A). Grado de independencia en el trabajo, en su planificación, organización, control... otras responsabilidades y permite realizar acciones de dirección.
5. Retroalimentación (R) Grado en que el "trabajo" provee al individuo de la información sobre su eficacia, sus resultados; esencialmente dado por su propia percepción de estos.

II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y la acción de los directivos

1. Cohesión (C). Tendencia del grupo a mantenerse juntos y de acuerdo, unidad, armonía en las relaciones en aras de lograr metas grupales.
2. Atractivo (AT). Grado en que el grupo ofrece satisfacción de estar en él, grado de apoyo del grupo a sus miembros.
3. Clima sociosicológico (CS). Grado en que la dirección del grupo es estimulante... y existe un clima adecuado.
4. Variedad de habilidades (VHg). Grado de cada miembro pueda realizar todas o gran parte de las operaciones y tareas que debe realizar el grupo.
5. Identificación de la tarea (Itg). El grupo hace un "TODO" identificable.
6. Significación de la tarea (STg). Grado en que en el trabajo que realiza el grupo afecta a otras personas o grupos dentro o fuera de la Organización.
7. Retroalimentación (Rg). Grado en que el grupo recibe información sobre los resultados de su trabajo, propiamente o por terceros, su jefe, clientes... etc.
8. Autonomía (Ag). Grado de independencia en el trabajo del grupo.

III. Dimensiones esenciales vinculadas a la Estimulación al esfuerzo y resultado Individual.

1. Suficiencia (Sf). Grado en que el salario y los incentivos son suficiente para satisfacer las necesidades personales.
2. Correspondencia (Cd), Grado en que el salario y los Incentivos devengados corresponden con los conocimientos, habilidades y capacidades individuales, con sus competencias laborales.
3. Vinculación (V). Grado en que el salario y los incentivos se corresponden con los resultados del trabajo.
4. Percepción (P). Grado en que el Sistema estimulador es dominado, se entiende por el individuo.
5. Coherencia (CH). Grado de correspondencia entre la estimulación moral y material.
6. Justeza (J). Grado en que el sistema estimulador es percibido como justo.

IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de trabajo

1. Seguras (Sg). Grado en que cada cual percibe seguridad para el ambiente laboral.
2. Estéticas (E). Grado en que cada cual percibe limpieza, orden interno, estética,... en su ambiente laboral.
3. Higiénicas (H). Grado en que cada cual percibe la existencia de condiciones ambientales en lo referente a temperatura, humedad, ruido, etc. que afectan su salud y/o entorpecen la concentración y la actividad laboral en general.
4. Ergonómicas (Eg). Grado en que el diseño de los medios de trabajo y su ubicación se ajustan a los requerimientos sicofisiológicos... del trabajador.

V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de Bienestar

1. Horarios (Ho). Grado en que el régimen de trabajo y descanso se ajustan a las expectativas y necesidades del trabajador.
2. Mantenimiento (Mt). Grado en que las condiciones de alimentación, atención a la salud, transporte... se ajustan a las necesidades del trabajador.
3. Atención a la vida (Av). Grado en que cada cual percibe que la organización satisface las necesidades de sus trabajadores y sus familiares (vivienda...)
4. Desarrollo Cultural y Social(DCS). Grado en que cada cual percibe que son atendidas sus necesidades de desarrollo cultural, deportivo... social.
5. Desarrollo Personal y Profesional(DPP). Grado en que cada cual percibe que son atendidas se desarrollan sus expectativas de crecimiento personal y profesional y garantía de su seguridad de empleo.

En este momento resulta importante y como resumen destacar algunos aspectos de la motivación que resultan claves tener presente sobre todo con las pretensiones de lograr los objetivos deseados en términos de comportamiento y satisfacción laboral así como en resultados organizacionales vinculados a la eficiencia, eficacia y competitividad y todo esto en su relación con la estimulación los cuales son a nuestro juicio bien desarrolladas por Cuesta (1990, 1991 y 1997), López (1994) y Koonts (1990).
La motivación es esencialmente interna e individual, su esencia radica en las necesidades y sus manifestaciones concretas; los motivos, las necesidades y motivos de cada individuo son diferentes e incluso en cada individuo, son cambiantes en el tiempo y situación por tanto es un proceso psicológico complejo ya que hay que particularizarlo para lograr verdaderamente la satisfacción laboral que como tendencia positiva psicológica de la personalidad a percibir motivante la actividad dirigida a satisfacer determinadas necesidades implica una actitud y tendencia valorativa en el individuo y grupo por tanto expresa en esencia una relación entre el individuo y la organización; su ambiente laboral.
La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es la manifestación activa de las necesidades del trabajador, la satisfacción por tanto se referirá al bienestar que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo muy motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y por tanto afecta el comportamiento y los resultados. En fin la reflexión va dirigida a diferenciar motivación y satisfacción y a significar lo que se desea lograr: comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en resultados favorables tanto para la organización como para el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que influyen sobre la conducta de las personas (Koontz 1990); los estímulos.
El estímulo; entendido como tal es "Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.
La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, debe comprender la motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y extrínsecos... etc., por solo citar las más usadas. Todos tienen como característica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión de recursos humanos encargado en esencia de esto es el de estimulación, los estímulos como ya se expreso anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos lideres.

La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.
Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema estimulador, serán por tanto los "grupos motivadores" anteriormente analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales (anexos 5 y 6) de ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el individuo o grupo.
El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de los nuevos valores requeridos para el hombre que la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno), constituido éste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia sociedad.
El hombre vive en un medio social determinado, el análisis del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de "los motivadores estratégicos" y la acción coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas organizacionales.
Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente, proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o están ligados a la aplicación de la ciencia y la técnica más actual en este campo.
Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es así que este se constituye en uno de los "Grupos Motivadores".

Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la participación en toda la concepción, Implementación y explotación del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de distribución de los beneficios son siempre las propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar debidamente definidas de alguna manera en las diferentes direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o específicas según sea el caso.
Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a... naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en términos de competencias (complejidad y responsabilidad), comportamiento y logros obtenidos.

Un papel relevante dentro de los sistemas teórico le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan las regularidades en la relación entre los diferentes objetos, propiedades, procesos y fenómenos, manifestando las relaciones necesarias, causales, esenciales. Las leyes como componente teórico constituyen producto y punto de partida de la actividad científico Investigativa y tienen carácter objetivo, o sea, actúan independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres, tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un componente subjetivo importante ya que tienen acción en la medida que el hombre los aplica.
La actividad científica se caracteriza por la sistematización del conocimiento y la existencia de determinadas regularidades que definen un proceso y muestran su desarrollo el proceso de estimulación tiene leyes y principios que lo rigen y cuya violación introduce desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organización y es además la causa de muchas de las fallas que se atribuyen a algunos sistemas de estimulación los que sin un abordaje sistémico, se pretende a través del empleo exclusivo de determinados métodos, técnicas e instrumentos, predecir mediante inferencias estadísticas, el éxito del mismo.
Las leyes generales de la dialéctica marxista (Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseño del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribución con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en términos de visión la ley fundamental del comunismo y la ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y específicos de la dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) así como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al análisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulación al trabajo.
Estos principios pretenden servir de base teórico metodológica en la orientación, ejecución y control del accionar del sistema estimulador. En la bibliografía revisada existen de manera aislada principios que enfocan la estimulación, sobre todo desde el ángulo de la incentivación material y el reconocimiento, tal es el caso de actores como González (1984) que enuncia 12 principios de organización de los salarios, Orlov (1981) (1982) que enuncia 5 y 7, Oleinik (1977) que plantea 4, todos ellos muy dirigidos esencialmente a organizar el salario en el socialismo específicamente.
Otros autores como Maynard (1970) Bethel (1972), Niebel (1992), Pereda (1996), Lundgren y Norsteedt (1989) y también enfocan de una manera interesante esta problemática imitiendo reglas y principios. Resultan interesante además los trabajos de Moss Kanter (1986), las reglas Hamner (1979) y los planteamientos de Koonts, por ser mas dirigidos del reconocimiento social la modificación de conductas y el influir sobre los hombres precisamente desde el punto de vista de incentivos económicos.

Principios De La Estimulación Al Trabajo
Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulación al trabajo están los siguientes: (Alvarez 2001)

1. Orientación: hacia la misión y objetivos.
2. Enfoque: Estratégico, integral y coherente.

3. Base: científica.

4. Participación.
5. Percepción, fácil comprensión y retroalimentación
6. Equidad y correspondencia.
7. Oportunidad.
8. Justicia.
9. Consistencia.
10. Carácter proactivo-educativo.
11. .Racionalidad y eficacia
12. Flexibilidad y dinamismo.

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratégico, adaptativo.
2. Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrados especialmente en la satisfacción del cliente.
3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.
4. Adoptan una filosofía de gestión determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección liderea el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.
5. Se pone especial atención en el Factor Humano y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.
6. Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.
7. Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de "Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales también hay un consenso aplastante.

A continuación se especificarán por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta.

Etapa 1. Preparación inicial
Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planeado, de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que de inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece en los diversos enfoques existentes.
Los objetivos de esta etapa son:

1. Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los niveles.
2. Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el proceso de mejora continua del sistema de estimulación.
3. Definir y preparar al equipo que dirigirá el proceso.

Como tareas o actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las siguientes:

1. Entrevistas iniciales.
2. Reuniones de información.
3. Talleres de sensibilización

Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo, o sea, consultores externos.
Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización o reuniones de trabajo con el equipo de la alta dirección de esta con la finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar así como los plazos de ejecución.
2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y comprometerlo.
3. Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo y los miembros fundamentales.

Estos aspectos son parte del denominado contrato psicológico que se utiliza para iniciar los trabajos de consultoría y que en general están presentes en toda entrada de estos procesos. Una vez realizado este paso, entonces se inicia todo un proceso de información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de los implicados.
En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin.
A partir de aquí se desarrollarán talleres de sensibilización por niveles donde se preparen al personal del equipo y al resto de los participantes en lo referente a la forma de trabajar en equipo, a la aplicación del procedimiento y al uso de diversas técnicas requeridas para ello. Los aspectos esenciales a abordar son:

• Misión y objetivos de la organización, su derivación, ubicación de la GRH y la estimulación al trabajo. Concepciones de la función de la Estimulación y enfoques más actuales. Procedimiento metodológico para diseñar el sistema de Estimulación. Técnicas básicas para trabajar.

En estos talleres se tratará de combinar la formación teórica – práctica con la propia aplicación del procedimiento a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar que en las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma más beneficiosa de hacerlo es darle una activa participación en el proceso.
Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento (para el logro de compromiso) se refiere, no se cerrará nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua, en ella la labor de capacitación del personal, es trascendental.
El no conocer la esencia del " Know How", el no hablar un lenguaje común, el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos.
Las técnicas que puede utilizar el equipo de diseño son múltiples, entre las fundamentales están: las entrevistas y las técnicas de trabajo en equipo en general, adaptándolas a las diversas situaciones, el grupo además debe valerse de la revisión de documentos y su análisis. En las sesiones o talleres de sensibilización es necesario utilizar medios presentación de ideas ilustrativas, esquemas, así como la elaboración de materiales que trabajo.
La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como resultado una información previa de diagnóstico muy útil, permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y causas. Por otra parte, cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta será además para ellos una experiencia muy útil ya que deben tener toda la información necesaria que permita ir caracterizando la organización, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misión, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y externos a tomar en cuenta.

Etapa 2. Diagnostico
La etapa de diagnóstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y análisis lo más profundo posible, que permita revelar el estado actual de la organización referida al subsistema objeto de estudio, en este caso el sistema estimulador.
Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:

1. Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de estimulación.
2. Analizar las causas que provocan la existencia de problemas.
3. Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la organización y del sistema estimulador, que están directamente relacionadas con éste.

Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones básicas:

1. Caracterización y diagnóstico preliminar de la organización y sus partes estructurales, análisis del entorno (interno y externo) del sistema estimulador.
2. Diagnóstico de la satisfacción laboral.
3. Diagnóstico del sistema estimulador.

1. La satisfacción laboral y el estado de las dimensiones esenciales (causas).
2. El análisis de los resultados de algunos indicadores generales tales como:

• Índice de Ausentismo.
• Índice de Fluctuación.
• Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral.
• Índice de Cumplidores.

En estos es vital el análisis de las causas y otras clasificaciones que permitan acción futura.

1. El análisis de indicadores particulares que puedan determinarse por cada uno de los elementos del sistema, por ejemplo

• Trabajadores sujetos a sistemas de recompensas por resultados.
• Trabajadores estimulados por sistemas de recompensas por resultados.
• Promedio de estímulo por trabajador.
• Dinámica salario medio- productividad del trabajo.
• Indice de frecuencia de accidentes.
• Calidad motivadora del ambiente laboral (por elementos).

En cada organización debe analizarse los índices que utilizan, y que puedan reflejar resultados e incorporarlos al análisis.
El equipo de diagnóstico tendrá muy en cuenta al integrar toda esta información el resultado global de la organización en cuanto a su razón de ser, su misión y los objetivos fundamentales. No podemos decir que un sistema de estimulación funcione bien si los objetivos organizacionales no se alcanzan.
La Cohesión deberá ser analizada tanto en lo interno como en lo externo, poniendo énfasis en la integración en lo interno de la documentación, el sistema informativo y sobre todo las políticas, con los resultados del funcionamiento del sistema, detectando las incongruencias que deberán ser corregidas en el futuro.
En lo externo es necesario evidenciar aquellas incongruencias significativas o carencias que limiten la consecuente integración del sistema estimulador con todo el sistema de gestión de recursos humanos, así como con el resto de los sistemas organizacionales, buscando poner en evidencia las afectaciones más significativas para su corrección. Para el análisis de la cohesión se puede esta integrar a todo lo realizado para valorar la existencia utilizando las técnicas en ese caso recomendadas.
Una vez que se han vencido estas 3 direcciones de diagnóstico el equipo debe tener claridad en el listado de problemas existentes en cada elemento del sistema así como las causas. Puede utilizarse para presentar esta información matrices de diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio.
Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad en las prioridad de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan incorporándole sus criterios como equipo El diagnóstico no concluirá hasta que el equipo tenga en sus manos por cada uno de los 5 elementos del sistema, cuáles son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicación y tiempo y finalmente delimitar cuáles son las causas, y las causas principales que producen tal efecto, que en definitiva se constituirán en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel.
Es conveniente precisar algunas cuestiones metodológicas referidas al diagnóstico que pueden ayudar al equipo. La organización tiene una misión y objetivos derivados de ella, los problemas de la organización están relacionados el primer nivel, con esto, para este nivel serán causas: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros), los objetos de trabajo, suministros y desde luego los recursos financieros
Observe que a este nivel el sistema estimulador como medio (blando) es causa de un efecto al igual que lo constituyen los recursos humanos. Si se cambia el nivel de referencia al que es objeto de estudio en este trabajo, el sistema estimulador, se pueden aplicar los mismos criterios, este tiene una misión y objetivos bien definidos que en síntesis son:

1. Lograr la satisfacción de los trabajadores, desarrollar personas competentes, responsables comprometidas con su organización y la sociedad, formar al hombre nuevo y en consecuencia con ello.
2. Lograr que la organización cumpla sus objetivos principales en términos de eficacia y eficiencia.

Y entonces los factores causales que limitaran el logro de los objetivos vuelven a ser: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros) (tener), los suministros (tener) y los recursos financieros (tener), pero en este caso, los recursos humanos de referencia son aquellos que tienen que ver con las acciones del sistema estimulador como tal, en especial los directivos y el Staff de recursos humanos y en primer lugar hay que analizar el Querer y Saber de ellos respecto a su función en el sistema estimulador, ¿Están capacitados para implementar las acciones requeridas? ¿Están motivados a ello? .De aquí saldrán las causas de los problemas a este nivel, desde luego también resulta importante el tener la cantidad requerida de ellos, sobre todo en términos de disponibilidad de tiempo para desarrollar las tareas.
Lo mismo ocurre con los medios de trabajo (duros y blandos). ¿Tienen procedimientos para accionar?. ¿Tienen recursos, medios para hacerlo? Otro tanto ocurre con los suministros y los medios financieros. ¿Existe un presupuesto o fuente de financiamiento, para las acciones de estimulación? ¿Cómo se financiarán las diferentes acciones? ¿Es suficiente el presupuesto actual?, Estas y otras interrogantes pueden ayudar en el trabajo del equipo. Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, diagnóstico lo más completo posible.
Un buen diagnóstico representa la seguridad de pasar a la próxima etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la próxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior.

1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.

• Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.
• Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
• Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.
• Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
• No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

• Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.
• Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentación, transporte, salud... etc. ).
• Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfacción a los trabajadores.

Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de la insatisfacción proviene de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores al respecto.
Por otra parte también se observa que en la casi totalidad de las organizaciones, pese a que se dedican cuantiosos recursos a la atención al hombre, no se puede precisar al monto de ellos y mucho menos cuantos representa por trabajador al año... etc., por lo que resulta muy difícil que los trabajadores y directivos perciban verdaderamente estos beneficios, esta simple acción puede actuar con más fuerza sobre las personas que miles de frases o palabras e incluso acciones concretas.
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:

• Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo... etc.
• Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.
• Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

• Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo...
• Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados específicos...
• Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos...
• Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior...

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de aciones que por lo general son directas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.
Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:

• Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.
• Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante.
• Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan insatisfacción.
• Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos.

• El rediseño de procesos y sistemas de trabajo.
• El diseño y especificaciones de cargos u ocupaciones.
• El perfeccionamiento de la gestión y de la función directiva en general
• Las políticas de flujo de recursos humanos.
• La aplicación de sistemas de gestión de seguridad e higiene del trabajo.

En este trabajo han sido citados numerosos autores que abordan estos temas, estableciendo incluso procedimientos que favorecen el accionar en estos elementos, al respecto vale la pena mencionar los criterios de Hackman (1980) Beer (1989), Hammer y Champy (1994), Huidoro (1997), Cuesta (1997), De Miguel (1998), Martínez (1996), Zayas (1999) y Velázquez (1999) por sólo resaltar los que se consideran más significativos.
Debe recordarse que en última instancia cada persona ocupa en la organización un cargo u ocupación del que accionar está relacionado con otros en un proceso que tiene como cometido dar al cliente de dicho proceso (externo o interno) un valor agregado útil que le brinda satisfacción como tal. Los enfoques más actuales vinculados a los sistemas de trabajo aunque se centran en el proceso en su conjunto, tienen muy en cuenta y en su centro el diseño de especificaciones de cargos y ocupaciones, (profesiogramas, perfiles...), labor ésta que permite concretar a ese nivel muchas concepciones referentes a la estimulación sobre todo la que es intrínseca o derivada del propio trabajo, esto unido a métodos y estilos de dirección participativos por objetivos, posibilita la existencia de un clima grupal favorable y altamente estimulador.
En lo referente al sistema de recompensas vinculado esfuerzo y los resultados individuales hay también muchas posibles direcciones de trabajo. En materia de reconocimiento y de refuerzo positivo ya fueron citadas algunas recomendaciones de acción de prestigiosos autores, directivos e investigadores tales como Hammer (1979), Moss Kanter (1986), Koontz (1990), Palom (1995), Nelson (1996), Dessler (1996) y Cuesta (1997) entre otros. Resulta importante además rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo vinculados a la emulación socialista.
La experiencia del perfeccionamiento del MINFAR, del trabajo de los contingentes y las fuerzas de choque creadas en el país donde se trabaja muy profundamente con el hombre y sus valores brindan fuentes de consulta obligadas a donde recurrir, en Holguín puede mencionarse como un ejemplo significativo en ésta dirección a la división Mambisa " Calíxto García Iñiguez".
Un análisis de las concepciones y resultados obtenidos por la división Mambisa Holguinera, (1994), (1996) (González 1998) y su generalización en otras provincias da fe de lo acertada de la política estimuladora aplicada. Este autor y otros profesores de la Universidad de Holguín participaron en el diseño organizativo de ésta división y desde luego aportaron a la concepción del mismo, en especial al diseño del sistema estimulador y su perfeccionamiento (Alvarez 1996) (Leyva y Almeida 1998).
En cuanto a la estimulación material vinculada al desempeño individual es conveniente realizar algunas precisiones y recomendaciones que puedan guiar el proceder en este campo las razones que hacen necesario profundizar en este están relacionadas con:

• El salario y los incentivos tienen una gran importancia dentro del sistema estimulador y prácticamente es su base.
• Muchas organizaciones deciden emprender acciones específicas en esta dirección tanto en el país como en el territorio.
• La aprobación e implementación de sistemas de pago e incentivos cada vez se va descentralizando más el nivel empresarial de base.
• Existe experiencia acumulada como para establecer recomendaciones generales que puedan ser adecuadas en cada organización, derivadas de este trabajo investigativo (proyecto).
• Se observa con relativa frecuencia que al acometer esta tarea se violan algunos requerimientos metodológicos en dispensables que desvían o confunden a los equipos de diseño.

Por estas razones en este trabajo se pretende profundizar un poco más al respecto de las particularidades de la estimulación material individual vinculada al salario y los incentivos que comprende el diseño de los sistemas de pago por el trabajo a lo cual se le dedicarán algunas consideraciones especificas al final de este capitulo.

Etapa 4. Implementacion
Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación.
2. Implementación de cada acción.

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible.
En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño.. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos monetarios determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente Informativo /formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma
En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos... etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.
La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

Etapa 5. Evaluación y ajustes
La etapa de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.
En el caso de la medición de la satisfacción laboral es recomendable trabajar sistemáticamente con los indicadores institucionalizados y una vez decursado un periodo de tiempo más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio más minucioso de la satisfacción laboral utilizando técnicas de aplicación más general (Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.).
No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:

• Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
• Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.
• El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.
• Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la organización decidirá el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema estimulador, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la organización. En independencia de que la estimulación al trabajo es un una responsabilidad de línea, o sea, de cada directivo de la organización a cualquier nivel, es también una función staff y en este sentido necesita atención directa y especializada. Esto ultimo que se ha referido esta muy a tono con los enfoques más actuales de la organización por procesos (Huidoro 1997) que defienden la idea del "propietario" (owner) del proceso o su red de propietarios (owners).

• La investigación que se presenta toca uno de los aspectos vitales en los que se debate la empresa cubana de estos tiempos, el tratamiento a los activos más importantes de las organizaciones "sus Recursos Humanos " y el logro de su competitividad, proceso que sin dudas se sustenta en la existencia y funcionamiento de un adecuado sistema de recompensas, poseedor de la integralidad necesaria, para lograr estos fines. se ha investigado con profundidad, persistencia y rigor científico en busca de respuestas coherentes con nuestra realidad, lo que le ha permitido proponer el procedimiento de diseño de sistemas de estimulación reflejado en el trabajo
• Se han realizado, diez aplicaciones de forma integral y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las técnicas propuestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicación como parte del perfeccionamiento empresarial para el análisis de los subsistemas de atención al hombre y el de política laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prácticas de la investigación.
• Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes:

1. Un resumen bibliográfico actualizado sobre la temática que sirvió de base para la obtención de los resultados teóricos y prácticos que a la vez que se ha convertido en un importante material de referencia docente, metodológica e Investigativa sobre el tema así como la publicación de una Monografía al respecto que dan fe acerca de las sólidas bases teórico- conceptuales sobre las que se sustentan los resultados obtenidos.
2. Un Modelo conceptual y metodológico que permiten medir y mejorar la estimulación de los trabajadores así como los procedimientos técnicamente fundamentados que permiten la implementación de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organización.
3. Los aportes que en el orden práctico se derivan de esta investigación materializados en el diseño de sistemas de estimulación eficaces en las organizaciones objeto de estudio y las acciones de formación de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigación lo que ha corroborado la aceptación alcanzada por las concepciones teóricas y metodológicas adoptadas en él, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados que han demostrado la importancia de las mismas para tener éxito en los objetivos propuestos.
4. Lo necesario que resulta considerar la función de estimulación al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy en cuenta el entorno así como conceptualizar los elementos teóricos necesarios para concebir e implementar la función de estimulación con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el éxito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales; siendo en este sentido los aportes fundamentales los siguientes:

• considerar como parte del análisis integral del sistema la estimulación al trabajo en dos sentidos principales:

1. La proveniente del Entorno organizacional ("profunda").
2. La proveniente de la propia organización ("concreta").

• Reconocer los subsistemas que la componen vinculadas a 5 direcciones básicas.
• La Naturaleza y el Contenido de trabajo.
• El Grupo y la influencia de los directivos
• Las Condiciones de trabajo
• Las Condiciones de Bienestar
• El Esfuerzo y los Resultados individuales (y/o colectivos)
• Identificar y tomar en cuenta 28 variables o dimensiones esenciales distribuidas por los subsistemas anteriores en las cuales se encuentran las causas de la insatisfacción y que por tanto al mejoramiento de estas han de de dirigirse las acciones de estimulación.
• Considerar las leyes y principios generales a tener en cuenta en la estimulación al trabajo y elaborar un sistema de 12 principios particulares que guíen las acciones de diseño, en especial el Diagnóstico- Plan de acción.
• La situación existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas raíces más recurrentes y generales del problema están asociadas especialmente a:
• La carencia de aplicación sistemática de un procedimiento de diseño con las características necesarias para tener éxito y su perfeccionamiento continuo.
• La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formación de directivos, staff y trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal empeño.

Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones vinculadas con la búsqueda de soluciones en este sentido y lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la importancia que tiene para poder lograr éxito en el mismo y en su mejora continúa dedicar tiempo y recursos a preparar correctamente los equipos de diseño, los trabajadores y los directivos partiendo de los elementos básicos.

• En sentido general las ideas que emanan de la concepción del procedimiento e incluso muchas recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han servido de guía para desarrollar procedimientos similares en otras funciones vinculadas a la Gestión de los Recursos Humanos así como en otras funciones organizacionales.

Alvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continúa. U.H. Holguín Cuba, 12 pág.
Alvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis para optar por él titulo de master en dirección Holguín Cuba
Barra R. (1983) Círculos de Calidad en Opera Ed. Mc.Graw Hill Usa.
Beer, M. et al. (1989): Gestión de los Recursos Humanos, Ed. Ministerio del Trabajo, España.
CECM (1998) Guía Metodológica para realizar el Diagnóstico Empresarial 63 pág
CECM (1998)Bases generales del Perfeccionamiento Empresarial.—La Habana: Ed. MINAGRI, 1998. —142 pág.
Cuesta, A(1997) Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Ed. ISPJAE. 195 pág.
Chiavenato, I. (1993): Administración de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, México, 613 pág.
Drucker, Peter, (1996): . Administración y Futuro / Peter F. Drucker —Bueno Aire: Ed. sudamericana, 1996. —250 pág.
Goldratt, (1992) E, M. La meta / Eliyahu M Goldratt.—México: Ed. Castillo, 1992. —408 pág.
Goldratt, E, M.(1995) No fue la suerte. / Eliyahu M. Goldratt.—México: Ed. Castillo, 250 pág.
Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 pág.
González L. (1984) El Salario. CEDEM UH, 220 pág.
Hackman, R. y G. Oldham (1980): Work redesign, Ed. Addisson- Wesley Organization Development, Series Mass.
Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona. Ed. Parramón.
Hax, A. (1992): Estrategia empresarial, Ed. Tiempos Buenos.
Huidoro, A.(1997) Organización por procesos. Boletín de información del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41, mayo-junio, 1997.
Ishikawa, K. (1992): ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad japonesa). La Habana. Ed. Revolucionaria.
Juran J M. (1993) Manual de Control de Calidad 4 Edición Ed. Mc. Graw Hill España.
Kepner Ch; Tregoe B.(1983)El nuevo directivo racional, análisis de problemas y toma de decisiones. Mc.Graw Hill de México S.A., 480 pág.
Koontz H. y H Weihreich (1987): Elementos de Administración, Ed. Mc Graw Hill, México.
Lage C. (1997): Palabras de presentación del Proyecto de Resolución Económica V Congreso del PCC, La Habana Cuba.
Lenin V. I. (1961) Obras Escogidas. Ed. Progreso Moscú Tomo 2 y 3.
López V. (1994): Las dimensiones esenciales de la motivación, Revista UPIICSA, México.
Marx C. (1975). Crítica del Programa de Gotha.Ed. Ciencias Sociales, 85 pág.
Pacheco A. (1994): Análisis comparativo de la aplicación de PPMP en empresas cubanas y mexicanas. Informe final del Proyecto de Investigación Conjunta / Arturo Pacheco Espejel, Luis Felipe Alvarez López.—México: Ed. IPN, 38 pág.
PCC (1997)Resolución Económica V Congreso del Partido Comunista de Cuba. –La Habana: Editora Política, 1997. 70 pág.
Robbins, S. (1994): Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México.780 pág.
Shein, E.H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona. Ed. Plaza & Janes.
Stoner J. (1995) Administración 5. Edición, MES, Cuba.
Trista B. (1990) El Hombre, El Trabajo y la Influencia del Dirigente.Ed. Ciencias Sociales La Habana 176 pág.
Velázquez R. (1999) La Auditoría como herramienta para el control de los RH Infotec Holguín, 10 pág.
Weihrich, Heinz(1990). Excelencia Administrativa. : Productividad mediante administración por objetivos/ Heinz Weihrich.–La Habana: Ed. ENPES, 304 pág.
Zayas, P. (1996): ¿ Cómo Seleccionar al personal de la empresa?, Ed. Academia, Ciudad Habana.