La relación más importante, y  también la más problemática, es la que vincula a muchos seguidores con un nuevo líder. Puede provocarles ansiedad, confusión, frustración e incluso ira. Los seguidores conformistas piensan que siempre deben contentar al nuevo jefe, mientras que los alienados se pasan la vida atacádole.

Los seguidores eficaces se ven a sí mismos—excepto en lo relativo a la responsabilidad lineal—como iguales de sus nuevos líderes. Los segudires eficaces enfocan su labor junto al líder de manera cooperativa, no competitiva. Si quieren que el líder actual los valore y apoye , deberán convertirse en sus aliados ahora.

LOS PASOS DE LA TRANSICIÓN.

El primer paso para lograr un Seguidorazgo efectivo hacia un nuevo líder es no compararlo con otros líderes. Cada líder es diferente, asi como cada momento de la vida de un grupo es diferente.  El seguidor efectivo no basa sus expectativas o motivaciones en experiencias o logros  con líderes anteriores, sino en su capacidad de comprender   y colaborar con el nuevo líder. Aunque  comparar es una tendencia humana  común y una práctica casi involuntaria, los seguidores efectivos saben muy bien que “ nadie vive de logros pasados”, por eso el seguidor efectivo sabe adaptarse a cada líder y a cada momento del grupo, incluyendo la experiencia con un nuevo líder, sin apegarse demasiado al pasado. Esa capacidad de adaptación es fundamental para desarrollar el potencial de efectividad en la relación  con un nuevo líder.  De modo que “suspender el juicio” y dar oportunidad al nuevo líder  son virtudes que todo seguidor debe desarrollar.

Otro paso de los segudores ejemplares es comprender y aceptar las necesidades, metas y limitaciones del nuevo líder . No dejan de hacerle preguntas sinceras y directas ni de observar sus fortalezas más que sus carencias. Están pendientes de sus prioridades y observan dónde concentra sus esfuerzos. Como líderes ellos mismos, tambien hacen que la gente que les sigue  lleguen a comprender, apoyar y aceptar al nuevo líder. En la medida de lo posible, trabajan esforzadamente para ayudar a que sus nuevos jefes logren tanto su adaptación como su aceptación en la nueva organización.

Los seguidores ejemplares trabajan en colaboración con el líder, no en su contra. Controlan su propio deseo de “brillar” para evitar que afecte negativamente los proyectos del líder o la eficacia de otros seguidores. Por ejemplo, en lugar de dar su opinión siempre, ayudan a que las reuniones discurran de manera resuelta y productiva.

Los seguidores son, en gran medida, extensiones de los ojos y oidos del líder.. A menudo están más cerca del fragor de batalla y recogen información a la que el líder no tiene acceso. Sin esta información, el nuevo líder cometería errores. Los seguidores ejemplares se consideran responsables de transmitir a los líderes opiniones honradas y francas acerca de sus decisiones y acciones. Ayudan al nuevo líder a ver tanto el potencial como los riesgos implicados en sus ideas o planes, haciendo de “abogado del diablo” cuando sea necesario. 

Los seguidores ejemplares incrementan las probabilidades de hacer oir sus voces al inspirar confianza y evitar los nefastos efectos de la desconfianza. Asimismo, estiman cuánto pueden confiar en su líder y sus compañeros. Calcular la formalidad del líder les ayuda a determinar el uso que deben darle al “poder del seguidor”. En otras palabras, piensan que la credibilidad funciona en ambos sentidos. La crean para otros y exigen que otros hagan lo propio por ellos.  

Finalmente, los seguidores ejemplares se ocupan en ser proactivos, y cultivan un a cuenta emocional sólida con el nuevo líder. Esto les permite obtener el beneficio de la duda cuando, involuntariamente, hayan hecho retiros de la cuente, tales como no cumplir con un plazo dado, sin causar daño irreparable a la cuenta con el nuevo líder. Todo esto quiere decir que el seguidor ejemplar, contrario al seguidor menos eficaz, se hace un colaborador confiable para el líder.

(Tomado de : LIDERES Y SEGUIDORES. Cooperación mutua en beneficio de la empresa. Kelley, Robert. Serie MacGraw-Hill de Management. 1993)