La falta de visión y capacitación de muchos auditores le impide analizar de una forma sistémica la organización  y su funcionamiento, de modo tal de que concentran su atención en cuestiones financieras, contables y las normativas de control interno básicas con un claro enfoque financiero, dejando totalmente de lado aspectos tales como los controles de calidad en los productos y servicios, la atención y satisfacción de los clientes y consumidores, y el nivel de satisfacción y rotación de personal, con lo que ello significa tanto para la protección de la marca y competitividad de la empresa, la protección de su principal patrimonio que está constituido por su base de clientes, la protección del capital humano con todo el cúmulo de capacidades y experiencias que éste posee.

Cabría preguntarle a un auditor interno tradicional si sólo cuenta el buen resguardo e integración de la documentación, la separación de funciones, el control por oposición, la correcta contabilización de las partidas, y la numeración correlativa de los comprobantes entre otros aspectos. Por supuesto que éstas cuestiones deben ser tenidas en cuenta, y que son vitales para la buena marcha de la empresa, pero no menos importante es que cumpliéndose con todos los atributos antes mencionados se esté perdiendo día tras día clientes por la mala calidad de los productos y servicios, y aún la posibilidad de tener que responder judicialmente ante un daño causado a terceros con nuestros productos o servicios. Como así también que la falta de una política y controles en cuestiones de satisfacción al cliente hagan perder ventas en manos de la competencia, y por lo tanto participación de mercado y con ello rentabilidad, y consecuentemente valor de mercado.

Como podemos ver de lo expresado en el párrafo anterior los criterios de la auditoría tradicional ya no bastan en un mercado altamente competitivo, donde los clientes exigen cada día más y mejores servicios, para salvaguardar el patrimonio de una empresa.

Así dentro de esta tónica tanto auditores internos, como externos cometen el absurdo y grave error de verificar sólo la existencia de seguros contratados para salvaguardar el patrimonio de la empresa, no atendiendo a una de las principales salvaguardas con que toda empresa debe contar que son los Planes de Contingencia.

Así independientemente de que las estrategias se formulen, implanten y evalúen con gran cuidado, hay circunstancias imprevistas como huelgas, boicots, desastres naturales, presencia de competidores extranjeros y acciones gubernamentales que pueden hacer que la estrategia quede obsoleta. Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas en potencia, las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso para evaluar estrategias. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica cuando ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba. Sólo las áreas que tienen verdadera prioridad requieren la seguridad de planes de contingencia. Los estrategas no pueden ni deben tratar de cubrir todas las bases, haciendo planes para todas las contingencias posibles.

Cuando las actividades para evaluar estrategias revelan rápidamente la necesidad de un cambio mayor, el plan de contingencia adecuado se puede ejecutar en forma oportuna. Los planes de contingencia pueden mejorar la capacidad del estratega para responder velozmente a los cambios clave operados en las bases internas y externas de la estrategia presente de la organización. Por ejemplo, si los supuestos básicos acerca de la economía resultan equivocados y existen planes de contingencia ya preparados, en tal caso los gerentes pueden hacer los cambios adecuados con oportunidad. Demasiadas organizaciones preparan planes de contingencia sólo para circunstancia adversas, lo cual es un grave error, porque tanto reducir las amenazas como capitalizar las oportunidades puede mejorar la posición competitiva de las empresas.

Así dentro de este marco es tarea fundamental o obligatoria de la auditoría interna verificar la existencia de planes de contingencia, participar activamente en su elaboración, y monitorear la puesta en ejecución de las mismas cuando se den señales de aviso.

La planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos, los cuales son:

1.                  Identificar los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias (o poner en peligro la continuidad de la empresa).

2.                  Especificar los puntos activadores. Debe calcularse más o menos cuando se podrían presentar contingencias.

3.                  Evaluar el impacto de cada contingencia. Debe estimarse el posible beneficio o daño de cada contingencia.

4.                  Elaborar planes de contingencia. Asegurándose de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles.

5.                  Evaluar el contraimpacto de cada plan de contingencia. Lo cual significa, estimar en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. De tal forma al hacerlo se cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia.

6.                  Determinar las primeras señales de aviso de contingencia clave.

7.                  En el caso de contingencias que manden señales de aviso tempranas y seguras, debe elaborarse planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen.

Así pues deberán desarrollarse según corresponda al tipo de actividades, planes de contingencias para cambios en las condiciones económicas, climáticas, desastres informáticos, fallecimiento o salida de funcionarios claves, atentados, rotura de maquinarias, huelgas, cambios políticos entre muchos otros.

Un ejemplo claro lo muestra el distinto efecto que tuvo el Efecto Tequila en la Argentina entre los bancos extranjeros o grandes bancos privados nacionales que contaban con planes de contingencia, y por lo tanto reaccionaron inmediatamente con reducciones de costos, publicidad y cortes de líneas crediticias, de las pequeñas y medianas instituciones financieras nacionales que careciendo de planes de contingencia continuaron operando de acuerdo a su planes ordinarios o trataron de reaccionar, fuera de tiempo, con planes carentes del suficiente análisis.

La existencia de planes de contingencia muestra tanto a nivel privado como estatal los niveles alcanzados en materia tanto de competitividad, como de eficiencia administrativa. La auditoría interna de cualquier tipo de organizaciones para resguardar el patrimonio y continuidad del ente auditado, debe exigir, participar y monitorear la existencia y puesta en ejecución de los planes de contingencia.

Por Dr. Mauricio Lefcovich *

* Consultor en Administración de Empresas

E-mail:    mlefcovich@hotmail.com