En el mundo actual cada vez más globalizado y cambiante se hacen más necesarias la planeación estratégica y la actualización de las carteras de productos de las empresas, para acelerar los procesos de negociación, acerca de esto radica este trabajo.

INDICE
INTRODUCCION
1. Fundamentos teóricos del modelo de elaboración de la Carpeta de Negocios.
1.1- El Proceso de Planeación Estratégica
1.2- La carpeta de negocios como herramienta para la planificación estratégica
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION
Los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de nuestra era, siendo introducido primeramente en el arte de la guerra y posteriormente al sector empresarial a partir de la década del 50 del siglo pasado, pero toma auge a partir de los años 90 como resultado de los cambios que se producen a nivel mundial.

La carpeta de negocios constituye una descripción de las posibles actividades que puede desarrollar una organización ya sea en productos tangibles o servicios y se refiere tanto a los negocios actuales, como a potenciales a desarrollar en el futuro. Contiene toda la información y valoraciones necesarias para la toma de decisiones relacionadas con las inversiones para la producción y la comercialización de los productos o servicios. Puede ser elaborada para plantas en su conjunto o para cada producto en dependencia del proceso inversionista a acometer, características de la producción, estructura organizativa y la gama de productos y servicios a brindar, aunque es preferible considerar cada producto o servicio como una Unidad Estratégica de Negocios con su correspondiente carpeta.

El objetivo que se persigue con la confección de la carpeta de negocios es preparar las condiciones para negociar con posibles inversionistas o tomar las decisiones internas correspondientes por la alta dirección de la organización en el momento que existan las condiciones necesarias. Es un documento interno de la organización o de aquellas instituciones autorizadas para emprender negociaciones y no un documento para la promoción de negocios. Una carpeta de negocios es un documento en el cual se aterrizan la idea o ideas de negocio. Este documento combina la forma y el contenido, la forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, qué tanto llama la atención, qué tan “amigable” es; el contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de generación de valor que desarrolla. Mediante la carpeta de negocios se evalúa la calidad del negocio en sí.

La carpeta tiene en sí misma una doble finalidad. En primer lugar, es un instrumento de análisis para los propios promotores del proyecto. En segundo lugar, es una excelente carta de presentación que permite establecer contactos con terceros, tanto para la búsqueda de nuevos socios, de soporte financiero o para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

Cuando se analiza todo el proceso de planeación estratégica, proceso complejo y altamente recurrente, se pone de manifiesto la importancia de una correcta definición de la carpeta de negocios de la empresa, que prácticamente actúa como puente o bisagra entre los diferentes niveles de planificación. Su correcta definición es un instrumento que contribuye a la organización estructural de la empresa y sin ella le es imposible definir sus estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

A pesar de lo anteriormente planteado, en nuestro país el sistema empresarial aún no se le brinda la atención que requiere su definición y confección como herramienta de la toma de decisiones. Existen intentos de solución de esta situación, especialmente por parte de las empresas que entran en perfeccionamiento, pero chocan con la realidad de que no existe una propuesta estructurada de procedimiento para su confección.

El objetivo que se persigue con la confección de la carpeta de negocios es estructurar la información necesaria para determinar la organización general óptima de la empresa, tomar las decisiones estratégicas y operativas en el momento que existan las condiciones necesarias y para preparar las condiciones para negociar con posibles inversionistas.

1. Fundamentos teóricos del modelo de elaboración de la Carpeta de Negocios
    1.1- El Proceso de Planeación Estratégica
Los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de nuestra era. La estrategia militar y diplomática existen desde los tiempos prehistóricos. De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas, como de las fallidas, transformarlas en una sabiduría que sirviera de guía para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, Generales, hombres de Estado y Capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de los principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Hart o Mao Tse Tung. Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidos por la tecnología moderna, los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de nuestra era. Las instituciones más modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos. 

El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe del ejercito). Más tarde pasó a significar "el arte del general" este es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.n.e) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.n.e) el término hacia referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local. Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico formal de la era moderna. Al inicio de este período Scharnhorst insistía en señalar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estímulos motivacionales. Federico "el Grande" probó tales ideas en el campo de acción. Probablemente con base en dichos análisis, adoptó el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rápidas como conceptos medulares para la rígida y disciplinada cultura alemana. (Phillips 1940). Von Bulow (1806) continúo enfatizando el papel predominante que juegan la ubicación geográfica y el apoyo logístico dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971), como Von Bulow (1806) destacaron los conceptos de concentración, puntos de dominación y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios matemáticamente muy precisos para su época. 

Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales claros en tiempos de guerra que fueron también componentes de los objetivos más generales de la nación con horizontes temporales y que a su vez, se extendieran más allá de los objetivos de la propia guerra. Dentro de este contexto postuló que una estrategia efectiva debería concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar o mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluyó varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios): espíritu o moral, sorpresa, astucia, concentración en el espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de las reservas estratégicas, unificación en el tiempo, etc. 

Más tarde, los analistas estratégicos adoptaron estos temas clásicos a los conflictos en gran escala. Von Schieffen combinó los enormes atributos numéricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y así armonizar el poder de la nación bajo una alineación peculiar de fuerzas, que flanquearía a sus adversarios franceses, atacaría sus puntos débiles, capturaría y retendría los centros políticos claves de Francia y en el campo de batalla dominaría o destruiría a su debilitado ejercito (Tuchman, 1961). Por otra parte, Foch y Grandmaison consideraron el nervio, la moral y los continuos ataques concentrados como valores equitativos a la resiente vencida, volátil y vengativa nación francesa, la cual había decidido establecer límites importantes sobre sus propias acciones en la 1ra Guerra Mundial; es decir, no atacar primero, ni hacerlo a través de Bélgica. 

Más tarde en EE.UU, a raíz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la 2da Guerra Mundial, Matloff y Snell (1951), empezaron a enfatizar la planeación de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actuó en secreto para desarrollar la red de inteligencia que resulto tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). 

En esta guerra es reconocido por los especialistas militares el valor de la estrategia seguida por Stalin y su cuerpo de generales, en especial de Chukov, primero en el freno de las hordas fascistas en Stalingrado y luego en la ofensiva hasta llegar a Berlín, de esta época existe una anécdota de que al ser procurado Chukov por Stalin y respondérsele que el primero estaba encerrado en su oficina pensando como los alemanes, el segundo respondió - entonces esta pensando bien, pues solo podemos derrotar al enemigo si sabemos determinar como ha de actuar este para impedírselo con nuestras acciones.

Todos estas pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratégicos clásicos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogías más sobrecogedoras de la 2da Guerra Mundial son las que se le atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Rommel, las cuales fueron casi copias al carbón de los conceptos macedonios de concentración planeada, rompimiento rápido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia (Essane, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).

Es a partir de los años 50 en que comenzaron con un carácter más sistémico la incorporación de estas ideas al marco empresarial en el que influyen el surgimiento del Sistema Socialista Mundial, el incremento de la fuerza del movimiento obrero y la situación desventajosa en que quedaron las economías de los países que participaron en la guerra y que ahora tenían que enfrentarse a un dominio de los mercados por los productos norteamericanos que fueron los únicos que salieron fortalecidos de la guerra habiendo ocupado un lugar importante en el hábito de los consumidores del mundo entero. Es en este contexto en que surge la Escuela Neoclásica de la Administración, incorporando un conjunto ecléctico de teorías entre las que se destaca la Administración por Objetivos (A.P.O.) y la Planeación Estratégica. Por su parte el Sistema Socialista Mundial comienza a elaborar los primeros planes trienales hasta que con el fortalecimiento del C.A.M.E. se comenzó a concebir estrategias de desarrollo que llegaban en algunas ramas y sectores hasta el año 2000, con la diferencia de que esa planeación se hacia de espaldas al mercado y para un clima de relaciones estables y seguras, no para épocas de incertidumbre inestabilidad.

Entre los principales autores burgueses que han desarrollado los conceptos de la planeación estratégica están Peter Druker, Mintzber, Michel Porter, Ken Andrew e Igor Ansoff. Este último define la estrategia empresarial como "la dialéctica de la empresa con su entorno... la empresa explícita los objetivos generales y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de está en el medio socioeconómico."

La planificación a largo plazo será la concepción dominante hasta la década del ’70 según Menguzzato y Renau en 1984 la estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico. Pero la estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica.

Esta intención de dominar y encausar el destino de la empresa, concretada en la estrategia se puede realizar en el marco de la planeación estratégica. 

La planeación estratégica es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organización trata de conseguir y cómo se propone conseguirlo. En realidad, no difiere mucho de la planificación personal que se realiza en la propia vida. Todos tenemos alguna visión de lo que deseamos que sea nuestra vida o ciertas metas que esperamos alcanzar a fin de hacer la vida significativa, o incluso tareas diarias que han de realizarse. Lo mismo ocurre con la organización. Lo más probable es que esta tenga una visión de su futuro óptimo cuando alcanza con éxito sus metas y realiza una labor decisiva. A fin de alcanzar este futuro óptimo, la organización necesita trazar un mapa que le indique la trayectoria óptima. El mapa será el resultado de un proceso de planificación estratégica durante la cual se obtienen conocimientos acerca de la dirección de su organización y de lo que ésta hace bien. La planificación es el trabajo detallado, el examen minucioso de los pasos que la organización dará para alcanzar su idea del éxito.

RECUERDE: Si no sabe usted a donde va, es probable que no llegue a ninguna parte.

La planeación estratégica es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de esta frente a ese entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los objetivos en relación con la empresa.

Es decir la planeación estratégica consiste en identificar un espacio de acción para la organización. Crea capacidades para detectar cambios en el entorno. Identifica el grupo de público que va a accionar en la organización y decide el rumbo y el sentido de orientación de esta. 

Atendiendo a esto la planeación estratégica se hace con los siguientes objetivos:
1. Afirmar la organización: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa.
2. Descubrir lo “mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia.
3. Aclarar ideas futuras: La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización. 
4. Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad.

Los procesos de planificación estratégica ayudan a convertir los proyectos en acción.
Atendiendo a esto, para llevar a cabo el proceso de planeación estratégica deben tenerse en cuenta las siguientes interrogantes:
1. ¿Cuál es la razón de ser de la organización?
2. ¿Qué da vida y sentido a la organización?
3. ¿Qué desea hacer la organización?
4. ¿Qué hace bien su organización? 
5. ¿Adónde desea ir su organización?
6. ¿Cómo llegará su organización a ese destino? 

Además como parte del sistema de dirección constituye el medio para el planteamiento de objetivos y para la medición de la eficacia empresarial, proporcionando un marco de referencia a la toma de decisiones y al control y ejecución de estas. 

La planeación y la dirección estratégica en la práctica han de ser procesos inseparables para lograr un espacio perdurable frente a la competencia, donde las estrategias vienen a ser modelos que permiten asociar recursos con oportunidades y retos al mismo tiempo.

Mediante la planeación estratégica se fundamenta ese “qué hacer”, a través de un modelo de análisis situacional. La dirección estratégica lo complementa con el “cómo” y es el proceso mediante el cual la estrategia se mantiene viva, se retroalimenta y actualiza. La estrategia empresarial es la definición del “qué” y “cómo” para que la organización logre su desarrollo sostenido.

La planeación estratégica es para la empresa un proceso de desarrollo y mantenimiento de un balance equilibrado entre objetivos y recursos de la misma y las cambiantes condiciones del entorno empresarial, que determinan sus oportunidades de mercado y su objetivo es moldear y reestructurar sus áreas de negocios y productos como condición imprescindible para el incremento de su eficiencia y eficacia, es decir, las ideas básicas contenidas en la planeación estratégica son: las de un análisis sistémico y riguroso tanto en el ámbito interno de la empresa como de su entorno, en busca de sus aspectos negativos y positivos y de una competitividad entre ambos. Además existe una clara conciencia en la empresa de cual es su aspiración en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socio económico en el cual está inmersa y es la alta dirección la que mejor conoce y puede expresar dicha misión y quien se responsabiliza de que se pueda cumplir.

La introducción del concepto de Dirección o Planeación Estratégica en Cuba es el resultado de uno de los Programas de Desarrollo de las Naciones Unidas, esto no implica que en Cuba no se hubiera desarrollado antes un pensamiento estratégico, pero que no ha llegado hacer aun un elemento que tipifique a cada empresario cubano y que sólo comenzó a ver las cosas diferentes a partir de la destrucción del campo socialista y la desintegración de la URSS y el recrudecimiento del bloqueo, con lo cual el país entró forzosamente al Período Especial en Tiempo de Paz, con lo cual comenzó el reto continuar siendo bandera del Socialismo e insertarse en una economía mundial netamente capitalista si, y solo si querían seguir siendo un solo pueblo, con una sola bandera, y con un solo Partido, en el que el hombre y sus valores continuaran siendo su tesoro más preciado.

    1.2- La carpeta de negocios como herramienta para la planificación estratégica.
La carpeta de negocios constituye una descripción de las posibles actividades que puede desarrollar una organización ya sea en productos tangibles o servicios y se refiere tanto a los negocios actuales como a potenciales a desarrollar en el futuro. Contiene toda la información y valoraciones necesarias para la toma de decisiones relacionadas con las inversiones para la producción y la comercialización de los productos o servicios. Puede ser elaborada para plantas en su conjunto o para cada producto en dependencia del proceso inversionista a acometer, características de la producción, estructura organizativa y la gama de productos y servicios a brindar, aunque es preferible considerar cada producto o servicio como una Unidad Estratégica de Negocios con su correspondiente carpeta.

El objetivo que se persigue con la confección de la carpeta de negocios es preparar las condiciones para negociar con posibles inversionistas o tomar las decisiones internas correspondientes por la alta dirección de la organización en el momento que existan las condiciones necesarias. Es un documento interno de la organización o de aquellas instituciones autorizadas para emprender negociaciones y no un documento para la promoción de negocios.

Una carpeta de negocios es un documento en el cual se aterrizan la idea o ideas de negocio. Este documento combina la forma y el contenido, la forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, qué tanto llama ala atención, qué tan “amigable” es; el contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de generación de valor que desarrolla. Mediante la carpeta de negocios se evalúa la calidad del negocio en sí.

Una buena carpeta de negocios debe tener las siguientes características esenciales:
1. Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las características y factores claves del éxito del negocio, debe responder las posibles preguntas de los inversionistas.
2. Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos precisos sin dar muchas vueltas.
3. Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 70 páginas, o sea que se debe aplicar en él un gran poder de síntesis.
4. Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla.
5. La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes amplios, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.

La carpeta es un documento que requiere de una constante actualización, ya que debe incorporar cómo nuevos factores - tanto endógenos como exógenos- van incidiendo en nuestro negocio.

La carpeta tiene en sí misma una doble finalidad. En primer lugar, es un instrumento de análisis para los propios promotores del proyecto. En segundo lugar, es una excelente carta de presentación que permite establecer contactos con terceros, tanto para la búsqueda de nuevos socios, de soporte financiero o para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentación esté muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa.

Las partes de una buena carpeta de negocios serían:
I. Información General de la Organización.
II. Análisis de la Situación.
III. Planes, Objetivos y Presupuesto.
IV. Planes de Acción.
V. Evaluación Financiera del Negocio.
VI. Condiciones de la Negociación.
VII. Resumen Ejecutivo

La importancia de la carpeta de negocios, no sólo para los gerentes jóvenes, sino para las empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en que es como la carta de navegación de la firma. En ella se consignan las estrategias más importantes en aspectos claves como el mercado y las finanzas. Además es la herramienta más fuerte para encontrar capital. Permite ahorrar muchas horas de planificación y rediseño innecesario de objetivos y necesidades que por no tener unas pautas bien definidas, luego costarían mucho más volverlas a replantear.

El tiempo que dediques al estudio y definición del plan, va a ser una muy buena decisión que más tarde apreciarás.

Además la carpeta de negocios va a facilitar:
· Organizar y asignar responsabilidades y tareas.
· Aclarar los objetivos del proyecto y la proposición de valor.
· Establecer el papel de los miembros del proyecto y cada una de sus funciones.
· Realizar una carta de presentación para conseguir no sólo posible financiación, sino para establecer alianzas con colaboradores, posibles socios y clientes.

La planificación estratégica, como parte del sistema de dirección empresarial, constituye el medio para el planteamiento de objetivos y para la medición de la eficacia empresarial proporcionando un marco de referencia a la toma de decisiones y al control de la ejecución de estas. Posibilita, de una parte, el planteamiento de los objetivos de la organización, la formulación de las estrategias, la definición de las políticas y el establecimiento de los criterios de decisión y de las acciones necesarias para su consecución. Por otra parte, la planificación representa un proceso de configuración de las unidades de decisión y de los procesos que en ellas se desarrollan.

Concebida así, la planificación estratégica es para la empresa un proceso de desarrollo y mantenimiento de un balance equilibrado entre objetivos y recursos de la empresa y las cambiantes condiciones del entorno empresarial que determinan sus oportunidades de mercado y su objetivo es modelar y reestructurar sus áreas de negocios y productos como condición imprescindible para el incremento de su eficiencia y eficacia.

A la planificación le es inherente la jerarquización por niveles para enfrentar mejor el entorno cada vez más turbulento donde se desarrollan todas sus actividades, jerarquización que adquiere mayor significación en las empresas diversificadas, con actividades múltiples. En este sentido coincidimos con aquellos autores que identifican dos niveles de planificación estratégica: global o corporativo y de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

La planificación global o corporativa constituye el proceso de definición de las herramientas de trabajo para la materialización del diseño estratégico a este nivel. Considera la empresa en la relación con su entorno determinando en qué actividades debe desarrollarse y la combinación más adecuada de estas en función del resultado deseado.

Las unidades Estratégicas de Negocios (UEN) son el conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez, diferenciarse de la estrategia adecuada para otras actividades y / o unidades estratégicas (Menguzzato).

Las UEN se caracterizan por:
1. Ser un negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí , bien sea por el mercado meta al que se dirigen y sus exigencias o por las características del producto.
2. Tener su propia competencia, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo diferente, por lo que requieren acciones y decisiones diferentes para cada una de ellas.
3. Poder presentar una estructura organizativa, objetivos y estrategias propias, por lo que su proceso de planificación estratégica cobra una independencia relativa en el seno de la organización.

En la planificación global o corporativa, al igual que en la planificación de las UEN, están presentes los cuatros componentes de la estrategia empresarial: el ámbito de actividad, las capacidades distintivas, las ventajas competitivas y la sinergia.

El ámbito de actividad delimita la amplitud y características de las relaciones empresa-entorno. Define los dominios de los negocios en que la empresa opera en términos de productos, tecnologías, grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinación de estos aunque en la actualidad se prefiere la definición en términos de los mercados que atiende la organización.

La definición del negocio o conjunto de negocios suele realizarse en términos de productos-mercados aunque no debe olvidarse que los primeros se definen, a su vez en términos de necesidades que cubren y tecnologías utilizadas para cubrir dichas necesidades. Cada negocio constituye una actividad empresarial asociada a un producto-mercado y que tiene una posición competitiva identificable y que, por tanto, puede enfrentar con una estrategia similar y coherente las variaciones del entorno. De o anterior se desprende que el ámbito de actividad de la empresa puede concebirse como una cartera de negocios o actividades formada por todas las posibles combinaciones de productos-mercados que tiene la empresa en la actualidad o que desea desarrollar en el futuro.

En las capacidades distintivas de la empresa se incluyen los recursos físicos, técnicos, financieros, humanos, etc. con que cuenta la organización y las habilidades tecnológicas, organizativas, directivas, etc. que ha desarrollado a lo largo de su historia. En otras palabras, se puede identificar capacidades distintivas con las competencias de la empresa, entendidas como una combinación adecuada de “saber”, “saber hacer” y de “saber comportarse”.

Las ventajas competitivas son las características que la empresa puede y debe desarrollar para defender o reforzar su posición competitiva en el mercado. Las ventajas competitivas son el resultado de la combinación de una capacidad distintiva con las oportunidades de mercado y representan que la empresa es capaz de crear un valor para sus compradores. Las ventajas competitivas no pueden buscarse en la empresa como un todo, hay que buscarla en cada una de sus actividades mediante el análisis de su cadena de valor.

La sinergia, definida como la búsqueda de la interrelación armónica y coherente entre los componentes de la estrategia empresarial de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia posible. La planificación estratégica no puede considerar el ámbito de la actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas como independientes entre sí. Es posible planificar las actividades de la empresa sin tener en consideración las capacidades distintivas y ventajas competitivas de cada una de ellas. Tampoco es posible, como señalamos anteriormente, planificar la creación, el sostenimiento y desarrollo de capacidades distintivas y ventajas competitivas a nivel de empresa, fuera del contexto de cada una de las actividades que conforman la cartera de negocios.

En la misma medida en que la organización se conozca a sí misma y pueda establecer con mayor precisión su ámbito de actividades, sus capacidades distintivas y ventajas competitivas se facilitará y hará más efectivo el proceso de diseño de sus herramientas de planificación a nivel global o corporativo:
- su misión, concebida como el objetivo supremo y expresión más general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad;
- sus políticas, concebidas como guías que marcan una dirección o área de actuación global, define objetivos cuantitativos a alcanzar y establece las condiciones a respetar;
- su cartera de negocios o actividades, concebidas como una descripción de todas las posibles actividades que puede desarrollar una organización ya sean productos tangibles o servicios y que se refiere tanto a los negocios actuales como a los potenciales a desarrollar en el futuro. Contiene toda la información y valoraciones necesarias para la toma de decisiones relacionadas con las inversiones para la producción y la comercialización de los productos o servicios.
- sus objetivos generales, concebidos como expresión de las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo en función de su misión, de las tendencias de evolución de su entorno actual y de las oportunidades de mercado que se abran ante ellas según en balance de recursos que se desprende del análisis de oportunidades y amenazas, dependientes del entorno, fortalezas y debilidades, determinadas por el saber hacer de la organización;
- sus estrategias corporativas, concebidas como las vías y métodos para la asignación y utilización de los recursos en las diferentes áreas funcionales y UEN para lograr los objetivos y metas de la empresa. Es la forma que esta tiene de conseguir sus objetivos a partir de su misión y conforme con sus valores. La estrategia define a nivel corporativo qué, cómo, dónde y para qué se utilizan sus recursos para alcanzar el desarrollo potencial de le empresa.

A este nivel el componente sinergia se manifiesta como la necesaria complementariedad entre las diferentes actividades y la congruencia de los diferentes instrumentos de la planificación global o corporativa. El problema central radica en determinar acertadamente la importancia y aporte de cada actividad que ejecuta la empresa como premisa para la distribución de los recursos humanos y materiales y de las responsabilidades en función del cumplimiento de los objetivos y políticas definidos en el proceso de planeación.

Los instrumentos o herramientas de la planeación estratégica global o corporativa constituyen la base de todo el proceso de planeación de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), nivel en que se decide el resultado de la organización y, n última instancia, donde se materializan los sueños y aspiraciones de la empresa vista como un todo. Resulta evidente que aquí también están presentes las mismas herramientas de la planificación global, pero con un enfoque determinado por los marcos funcionales de cada negocio, y se agregan las herramientas relacionadas directamente con su razón de ser:
· las estrategias de negocios, que dan respuesta a la necesidad de desarrollar lo más eficientemente posible las actividades correspondientes a cada unidad estratégica en un entorno competitivo;
· las estrategias funcionales, que deben dar respuesta a la problemática de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de las diferentes UEN con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 

En la definición de la primera herramienta a este nivel (las estrategias de negocios), cobran singular importancia el aprovechamiento de las capacidades distintivas y las ventajas competitivas en el diseño estratégico, mientras que el problema sinérgico se relaciona con la interrelación e integración de las diferentes áreas funcionales dentro de cada actividad. En la definición de las estrategias funcionales la importancia se desplaza hacia las capacidades distintivas de cada área funcional y la sinergia depende de la correcta coordinación e integración de las políticas y acciones diseñadas dentro de cada una de las áreas funcionales de la empresa.

Como señalan Menguzzato y Renau, las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa y la vez incita a acciones a nivel funcional (de producción, marketing, inversión y financiamiento, recursos humanos e investigación y desarrollo).

Así, concebidas, las estrategias funcionales pueden considerarse también instrumento de la planificación estratégica corporativa. Esto sería válido siempre y cuando se tuviera presente que las funciones empresariales se cumplen a plenitud en los niveles de base (UEN) y se cumpla el principio de planificación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, es decir, no sean los niveles superiores los que impongan la forma en que deben funcionar las subdivisiones empresariales productivas de base sino que las estrategias funcionales en los niveles superiores se diseñen a partir de las propuestas de las UEN.

Llegados a este punto, la empresa y cada una de sus subdivisiones estructurales está en condiciones de definir los otros componentes de la planificación estratégica: planes de acción y sistemas de control, teniendo en cuenta que las diferencias en la razón de ser de cada subdivisión va a marcar las características de estas herramientas a cada nivel y por ende, en los niveles de base el componente operativo tendrá mayor importancia y en las instancias superiores la importancia se desplaza hacia el componente dirección y control.

Cuando se analiza todo el proceso de planeación estratégica, proceso complejo y altamente recurrente, se pone de manifiesto la importancia de una correcta definición de la carpeta de negocios de la empresa, que prácticamente actúa como puente o bisagra entre los diferentes niveles de planificación. Su correcta definición es un instrumento que contribuye a la organización estructural de la empresa y sin ella le es imposible definir sus estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

A pesar de lo anteriormente planteado, en nuestro país el sistema empresarial aún no se le brinda la atención que requiere su definición y confección como herramienta de la toma de decisiones. Existen intentos de solución de esta situación, especialmente por parte de las empresas que entran en perfeccionamiento, pero chocan con la realidad de que no existe una propuesta estructurada de procedimiento para su confección.

BIBLIOGRAFIA
· DEADE. GREINER, E. LARRY. Evolución y revolución a medida que crecen las organizaciones/ DEADE .Greiner,E. Larry.- España: Prentice Hall, 1996.
· DEADE. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa/DEADE.- España: Prentice Hall, 2000-311-316p.
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· DEADE. La dirección del cambio estratégico/DEADE. -España: Prentice Hall, 
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· DEADE. Planificación de empresas y gestión estratégica/DEADE.- España: Prentice Hall, 1995-371-380p.
· JOHNSON, GERRY & SCHOLES, KERAN. Dirección estratégica. Tercera edición. Análisis de la estrategia de las organizaciones/ Jonson Ferry & Sholes Keran.- España: Prentice Hall, 1997-407p.
· MENGUZZATO & RENAU. L a dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management-427p.
· PALACIOS H., ANGELA; RAMIREZ R., MIGUEL; DIAZ P., VICENTE.Estrategia Empresarial. Una nueva opción para su estudio/ Palacios H., Ángela; Ramírez R.,Miguel; Díaz P., Vicente-Camagüey,2002- 72p. 

AUTORA:
Lic Ania Deniz Cruz
Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial
Facultad de Economía
Universidad de Camaguey 
Cuba
E-mail: ania.deniz@reduc.edu.cu

Enviado por Lic Ania Deniz Cruz
Contactar mailto:ania.deniz@reduc.edu.cu

Código ISPN de la Publicación: EEyEpAFyyEQwglLarY
Publicado Tuesday 17 de October de 2006