El proceso de globalización iniciado con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, que se aceleró en la década del ochenta y sobre todo en los noventa tiene como factores decisivos la reducción de las barreras comerciales y el consecuente auge del comercio mundial, la estandarización de bienes y servicios a escala mundial, la reducción del espacio geográfico producto de las grandes mejoras en las telecomunicaciones y los transportes, los cuales dieron lugar a una aceleración de su velocidad acompañada de importantes caídas de sus costos. A lo anterior debe agregarse una inclinación de las economías mundiales hacia el libre mercado, con la consecuente reducción del papel del Estado en las mismas. Y por último subrayar y resaltar el acontecimiento de la Tercer Revolución Industrial con sus drásticos cambios en materia tecnológica, organizativa, social, política y científica. 

En este crecimiento de la globalización se destacan el continuo y gran incremento del volumen del comercio mundial, acompañado por un ingente auge de las transacciones en los mercados financieros internacionales, la transnacionalización de las empresas y la internacionalización de las inversiones. 

Ninguna empresa queda al margen de la globalización, aún las que no pretenden exportar se ven sujetas en sus propios mercados a la competencia de productos importados. Por tal motivo una empresa para continuar participando del mercado se ve obligado a mejorar día a día en materia de calidad, costo y entrega de sus productos o servicios. 

Muchas empresas ya lo han entendido así y por ello han incorporado el Kaizen a la gestión de sus procesos, el cual tiene como objetivo estratégico lograr el QCD (calidad-coste-entrega) como forma de lograr el máximo en materia de competitividad. 

Toda empresa se ve obligada a seguir de cerca la marcha y acciones de la competencia, estableciendo de manera constante nuevas marcas a ser superadas a los efectos de conservar y ampliar su participación en el mercado. Lograr ello significa dar cada día mayor valor a sus clientes y consumidores, siendo la mejor forma de lograrlo mediante una calidad de primer nivel a precios altamente competitivos. 

La creatividad aplicada, la innovación en productos, servicios y procesos, la gestión de la productividad y la calidad, el incremento de la satisfacción al cliente y la reducción sistemática de los costes es fundamental a la hora de convertirse en una empresa de excelencia, y mucho más aún si lo que pretende es participar activamente en el mercado mundial por medio de sus exportaciones. Es justamente a partir de conceptos como la excelencia y la manufactura de clase mundial, como pretende abrirse los ojos de aquellos empresarios aún anclados a los procesos productivos y mentales del pasado. De un pasado que cada vez queda más atrás y a mayor velocidad. 

La única forma de que una empresa logre sobrevivir y poder competir a nivel internacional es mejorando de manera continua su calidad, productividad, costos, diseños, servicios, tiempos de entrega y niveles de satisfacción. La competencia es cada día mayor y más aguerrida. Nuevos países se suman continuamente a los mercados mundiales aprovechando sus fortalezas y ventajas competitivas para lograr explotar las oportunidades generadas, o mejor aún tratan proactivamente de generar ellos mismos sus propias oportunidades. En ello está sin lugar a dudas el punto de inflexión que determinará para las próximas décadas quienes, tanto a nivel de naciones como de empresas dominarán y crecerán en el mercado mundial, y cuales serán los cada día menos competitivos y más dependientes. 

Los países y empresas con mejores estrategias, y con valores claros y profundos en cuanto a la productividad, la calidad y la conservación de los recursos serán aquellos que tendrán una mejor posición de alta competitividad para dominar a escala mundial. En el mundo actual y por venir no se acepta ni aceptará la falta de productividad, o sea la incapacidad de generar valor agregado de manera confiable y consistente. 

El duro trabajo de exportar 

Querer vender al mundo implica el duro y complejo trabajo de conocer los gustos de los consumidores de cada región, implica tener estrategias rápidas y flexibles que se adecuen de manera constantes a los vaivenes de los tipos de cambio y las variaciones en el precio de las materias primas y energía. 

Exportar es estar dispuesto a luchar todos los días palmo a palmo por una cuota de mercado. Significa mejorar de manera continua la calidad, el coste, la satisfacción, y los tiempos de entrega, de nuestros productos y servicios. Ello implica mejorar de manera constante y sistemática los productos, servicios y procesos de la organización. 

Esa mejora continua se asienta en primer lugar y por sobre todas las cosas en la mejora ininterrumpida de los obreros y directivos de la compañía, mediante la capacitación, el entrenamiento y la experiencia. Es justamente ésta última la que permite acelerar las curvas de “aprendizaje” y “experiencia” que permiten a la empresa generar más productos en menor tiempo, a un más bajo coste, con menores niveles de desperdicios y, menores índices de fallas. 

La exportación requiere de planificación, programación, investigación de mercados, control y reducción de costos, investigación y desarrollo, logística, y procesos productivos acordes a los segmentos que se quiere satisfacer. 

Lograr un posicionamiento como oferente de primer nivel requiere de un compromiso con la máxima calidad, pues los malos productos y servicios posicionarán a la empresa pero como proveedora de baja calidad, generadora de productos de escaso valor. Pensemos en los paraguas que duran una semana o en las pilas que duran tres horas. Alguien querrá volver a comprar estas marcas? 

Algunas empresas tienen una estrategia de generar un producto de marca “A” que dure 10 días, posteriormente al incrementar su experiencia producen otro de marca “B” que dura 15 y así sucesivamente van cambiando las marcas hasta generar un producto de nivel. 

Toda empresa de primera línea que se precie de tal, sólo puede progresar en los mercados mundiales ofreciendo productos de primer nivel a un precio razonable de manera tal de elevar para el cliente el valor del producto por este adquirido. 

Es en la ética del trabajo como cada país construye día tras día la confianza que el resto del mundo deposita en sus productos. Así cuando se habla de productos alemanes, suizos o japoneses los consumidores son claramente conscientes de la calidad de los mismos, y por lo tanto de lo que están dispuestos a abonar por ellos. 

De igual forma las empresas construyen todos los días la fama de sus marcas, poniendo lo mejor de sí en cuanto a diseño de productos y procesos de fabricación, preocupándose además por generar en el cliente o consumidor los mayores niveles de satisfacción. 

Poniendo en marcha el Kaizen 

Competir implica hacer uso del kaizen como sistema de mejora continua destinado ello a generar productos de la más alta calidad al menor coste posible. Así la relación entre calidad y precio permitirá a la empresa desplazar a competidores y hacerse de una mayor cuota de mercado. 

                                                CALIDAD

                                                -------------- =  VALOR

                                                 PRECIO

 Existen para las empresas cinco enfoques estratégicos. El primero de ellos consiste en ofrecer productos de baja calidad relativa a precios relativos bajos, con lo cual se ofrece al mercado productos de valor económico. Una segunda posibilidad está dada por el ofrecimiento de productos de baja calidad y un alto precio relativo, en este caso se está generando y ofreciendo productos de escaso valor. Una calidad media a precios medios implica optar por ofrecer a los consumidores productos de valor promedio. Producir bienes de una alta calidad a un alto precio significa ofrecer un valor alto al mercado. Y, la última opción, consistente en ofrecer productos de alta calidad a un bajo precio implica la entrega al público de un valor sobresaliente. 

Ofrecer productos de mayor calidad que los de la competencia y a un mismo o menor precio resulta una fórmula imbatible para el éxito en los mercados. Para el Kaizen la calidad significa que un producto es “tan bueno que el cliente jamás pensaría en comprar otra marca”. 

La cuestión es como llegar a lograrlo. Aumentar la calidad y al mismo tiempo generarlo a un bajo coste se consideraba hasta hace no mucho algo poco plausible, sin embargo Deming ya había establecido la relación por la cual un incremento en la calidad generaba menores costes, producto ello de menores desperdicios, menos tiempos de reprocesamiento, menos horas de trabajo innecesarias y materiales despilfarrados. Los primeros en tomar sus ideas fueron los industriales japoneses, quienes de tal forma invadieron el mercado automovilístico americano con productos de mejor calidad y a un precio mucho menor. Otro ejemplo claro fue cuando Xerox descubrió que Canon vendía fotocopiadoras a un precio casi igual al que le costaba a ellos producir máquinas semejantes. 

A partir de allí una serie de numerosos instrumentos y métodos de trabajo se han puesto en práctica para poder enfrentar más eficazmente a los competidores. En lo atinente a la calidad propiamente dicha la implementación del sistema de Gestión de Calidad Total sumada a la aplicación del sistema de medición y mejora Seis Sigma posibilitó a la empresas por un lado reducir los niveles de fallos a niveles de 3,4 defectos por millón de oportunidades acompañado ello de reducciones en los costes equivalentes a un 20 o 25 por ciento de los valores facturados. Un claro ejemplo de ello lo constituye el impresionante avance en calidad logrado por la empresa norteamericana Control Data Corp. (CDC) en su planta de unidades de disco en Minnesota. En 1985, sólo el coste de los desperdicios de las operaciones de unidades de disco de CDC, llegaba a tres millones de dólares al año, equivalente ello al 37% del presupuesto de manufactura de la planta. Se emprendió un esfuerzo para mejorar la calidad total, y en menos de dos años el 95% de las unidades de disco que producía CDC estaban libres de defectos y no requerían reprocesamiento. Esto ha ayudado a CDC a hacer frente a la erosión del mercado ante sus competidores japoneses. 

Claro está por lo antes mencionado que la Gestión de Calidad Total no sólo redunda en menores niveles de fallas y errores y, por lo tanto mayor satisfacción al cliente, sino también en importantes reducciones de costes. 

Otra herramienta de fundamental importancia está dada por el Análisis de Valor de las Actividades, destinada a evaluar el valor agregado de las distintas actividades a los efectos de su eliminación o reducción con el fin de reducir costes, flexibilizar y agilizar los procesos y mejorar los servicios a los consumidores. Existe en todo proceso actividades de almacenaje, transporte, inspección / evaluación y procesamiento. El objetivo es hacer lo más eficiente las labores de procesamiento, las cuales son las auténticas generadoras de valor agregado para el cliente final, en tanto que las demás actividades deben eliminarse o reducirse al nivel mínimo pues no generan valor para el cliente final. 

Además deben diferenciarse las actividades que forman parte de la cadena de generación de valor, de aquellas otras que constituyen actividades de apoyo. Al igual que en el párrafo anterior, deben concentrarse los esfuerzos en mejorar las actividades involucradas en la generación de valor, eliminando o reduciendo los recursos destinados a las actividades de apoyo. Debe si tenerse especial cuidado con las actividades de Investigación y Desarrollo que por su naturaleza constituyen un generador de valor estratégico, y que por tal motivo requieren de un análisis particular. 

Nada hay mejor para la aplicación práctica de las anteriores cuestiones que el análisis paretiano, por medio del cual pueden detectarse las actividades generadoras de la mayor parte del valor agregado (un veinte por ciento de la actividades generan el ochenta por ciento del valor, en tanto que el restante ochenta por ciento de actividades sólo generan un valor agregado del veinte por ciento). El distinguir los pocos vitales de los muchos triviales es esencial a la hora de eliminar aquellas actividades que carecen de objetivos o razón de ser, o de aquellas que siendo necesarias son desarrolladas de manera improductiva. 

Reducir costos es hacer factible la posibilidad de ofrecer productos a un menor precio, lo cual permite una alta competitividad, máxime cuando ello va acompañado de un alto nivel de calidad. 

Gestión de Calidad Total 

Un programa efectivo de Calidad Total debe contemplar seis conceptos fundamentales que son: 1) la mejora continua, 2) participación de los trabajadores, 3) punto de referencia, 4) just in time, 5) técnicas de Taguchi y 6) conocimiento y aplicación de las herramientas de gestión. 

Un programa de Gestión de Calidad Total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta. En japonés se designa como kaizen e implica el camino incesante de mejora continua mediante el establecimiento y consecución de objetivos más elevados. El kaizen implica la identificación de problemas y el alistamiento de los empleados de toda la organización para contribuir a la eliminación de los mismos. La clave es convertir a la mejora continua en parte del trabajo diario de todos los empleados. 

La participación y potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Las publicaciones de negocios indican que aproximadamente el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con las acciones de los trabajadores. Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema, siendo ellos los trabajadores. De acuerdo a investigaciones, los programas de calidad que delegan la responsabilidad de calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de lograr el éxito que aquellos que se basan en las directivas que emanan de los altos mandos. 

Una forma de lograr una participación activa de parte del personal es a través de los Círculos de Calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con el trabajo. Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico de procesos. 

El punto de referencia (denominado benchmarking) es otro elemento del programa de Gestión de Calidad, lo cual supone seleccionar un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en productos, servicios, costes y prácticas muy similares a las propias. Se trata de fijar un objetivo al que dirigirse y, después, establecer su estándar o punto de referencia con respecto al cual comparar los rendimientos de la empresa. 

La filosofía que respalda el concepto de “just in time” (JIT) es la de una mejora continua y un aumento de la capacidad de resolución de los problemas. Los sistemas JIT están concebidos para elaborar o suministrar los productos según se necesiten. Dicho sistema perfeccionado por los japoneses es cada vez más común entre las compañías manufactureras estadounidenses como parte del control de la calidad total. El sistema JIT se basa en la idea de que materias primas, partes y componentes deben incorporarse al proceso de producción justo en el momento en que es necesario su uso a fin de que las empresas no deban mantener grandes inventarios. Bajos niveles de inventario permiten reducir costos de financiamiento y almacenamiento. Sin embargo, el uso del JIT implica que las partes deben tener pocos defectos y llegar a tiempo para ser utilizadas. 

El JIT es una filosofía con cuatro pilares principales, consistentes en: (1) Atacar los problemas fundamentales, en vez de dar respuesta sólo a los síntomas. (2) Eliminar despilfarros. Ello abarca una amplia variedad de actividades, pero todas están relacionadas con la erradicación de las actividades que no añaden valor al producto. (3) Buscar la simplicidad. Los enfoque tradicionales para la gestión de la producción han intentado normalmente sobreponer algún tipo de control complejo a operaciones complejas, estando condenado ello al fracaso o a la obtención de resultados marginales. El JIT en cambio intenta simplificar el funcionamiento de la empresa, de manera tal de poder llegar a utilizar programas de control simples para controlar un sistema simplificado. (4) Establecer sistemas para identificar problemas. Para poder eliminar los problemas fundamentales, éstos deben ser convenientemente identificados. El JIT hace uso de sistemas de arrastre / Kanban y del Control Estadístico de Procesos para hacerlo factible. 

Taguchi ha presentado tres conceptos destinados no sólo a mejorar la calidad de los productos, sino también la de su procesamiento, siendo éstos: la solidez de calidad, la función de pérdida de calidad y la calidad orientada al objetivo. Los productos con solidez de calidad son aquellos que pueden elaborarse de manera uniforme y continuada en condiciones de entorno y de fabricación adversas. En cuanto a la función de pérdida de calidad, la misma contribuye a identificar todos los costes relacionados con una baja calidad, mostrando cómo éstos aumentan a medida que el producto deja de ser exactamente lo que el consumidor quiere. En la calidad orientada al objetivo se intenta mantener el producto en el marco de la especificación deseada, fabricando más y mejores unidades, cercanas al objetivo establecido. La calidad orientada al objetivo constituye una filosofía de mejora continua para situar el producto exactamente en el ámbito del objetivo. 

Por último debemos hacer mención a las herramientas de gestión denominadas clásicas, las cuales resultan de gran utilidad tanto a la hora de analizar las causas de los problemas, como de encontrar y/o desarrollar su posterior solución. Entre las siete herramientas denominadas clásicas tenemos: las hojas de control, los diagramas de dispersión, el diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa), análisis estratificado, gráfico de Pareto, histograma y gráfica de control estadístico de proceso. 

Los ejecutivos que han adoptado la filosofía de cero defectos afirman que los costos de producción a largo plazo se reducen a medida que se reducen los defectos. La Gestión de Calidad Total posee tres dimensiones: 

1.      Determinación del porcentaje de producción que recorre todo el proceso de producción sin retrabajo. Muchas empresas ni siquiera realizan un seguimiento de esta estadística, la que sin embargo es crucial para las empresas japonesas y coreanas, muchas de las cuales se han empeñado en la eliminación de los defectos en su totalidad. 

2.      Determinación del impacto de un incremento en la calidad y un decremento en los defectos sobre los costos de manufactura. 

3.      Consideración en las decisiones de compra de bienes de capital de la reducción de costes de manufactura por efecto del nuevo equipo y, de la consecuente elevación de la calidad y disminución de los defectos. 

  Un poco de historia y ventajas del “Just in Time” 

En 1975, la empresa japonesa Yanmar Diesel estaba en apuros. La economía japonesa sufría la peor recesión desde antes del principio de la guerra de Corea. La demanda de motores diesel de Yanmar y de equipos agrícolas estaba gravemente deprimida, al igual que los beneficios. El futuro de la compañía era incierto. La gerencia de Yanmar buscó inspiración en Toyota Motor Company pues ésta obtenía beneficios. La gerencia de Toyota atribuyó a la eficacia de su sistema de producción única el que fuera posible capear la recesión. Yanmar comenzó un programa de choque para convertirse al sistema de producción de Toyota. (El sistema de producción Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso. En los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes). 

Los resultados fueron asombrosos. La productividad laboral total de la fábrica casi se dobló de 1976 a 1981. Los costes de la mayoría de productos descendieron y, para algunas piezas, los costes fueron reducidos del 44 al 72 por ciento de lo que eran en 1976. Los stocks en curso fueron reducidos del 66 al 80 por ciento. 

Éstas son mejoras notables para una empresa que antes de la recesión ya se consideraba bien administrada. La teoría convencional de la economía de la fabricación competitiva sugiere que para que Yanmar haya conseguido mejoras de estas magnitudes, el volumen de producción tendría que haber sido incrementado en más de tres veces, o la variedad de su línea de productos reducida a un 75 por ciento a base de concentrar sus fábricas. 

Pero Yanmar no había hecho ninguna de las dos cosas. El volumen aumentó, pero no llegó a triplicarse. Todavía más sorprendente es que Yanmar no redujo considerablemente el número de productos que producía. En lugar de ello, el número de los diferentes motores fabricados en su planta principal se incrementó de cerca de 250 en 1976 a más de 900 en 1981, un aumento de casi cuatro veces. Yanmar pudo reforzar su ventaja competitiva de modo significativo sin invertir en instalaciones de mayor volumen y sin concentrar enormemente sus fábricas. 

El sistema de producción adoptado por Yanmar tiene muchos nombres, entre ellos sistema de producción Toyota, pero es también conocido como sistema de producción “Just in Time” o  sistema kanban. El sistema “Just in Time” se está convirtiendo en un tópico popular creciente entre los hombres de negocios europeos y norteamericanos. Como sistema de reducción de stocks, el JIT ofrece una gran reducción de inversiones en los stocks. A causa de su atractivo, muchas empresas occidentales están implantando el JIT. 

Considerar el JIT simplemente como un sistema de reducción de stocks constituye una grave subestimación de su importancia. El sistema JIT cambia la economía fundamental de la fabricación, y, como resultado de ello está revolucionando las bases mismas de la competitividad en muchas industrias. Las empresas japonesas que lo han adoptado, manteniendo iguales los demás datos o condiciones, pueden fabricar un producto con solamente tres personas, cuando los competidores estadounidenses o europeos que no adoptaron dicho sistema necesitan cuatro o cinco para la misma tarea, y en el caso de las latinoamericanas llega a seis o siete. Si los competidores japoneses producen volúmenes más grandes o líneas de productos más limitadas, sus ventajas de productividad pueden son incluyo mayores.

El sistema JIT es la clave para aliviar la tensión, siempre presente, entre los deseos del área de marketing y aquellos del área de producción. El área de marketing busca siempre una mayor variedad en la línea de productos para alcanzar el crecimiento y márgenes más altos. En tanto que producción se resiste a incrementar la variedad a causa de la complejidad que de ello resulta, generando disminución de las longitudes de series, aumentos de los stocks y elevación de los costes. El sistema “Just in Time” contribuye a reducir el  impacto de la diversidad de la línea de productos sobre los costes de producción, capacitando de esta manera al área de marketing para obtener los productos necesarios con un coste incrementado bajo. 

Las implicaciones competitivas del aumento de la variedad a bajo coste pueden ser enormes. Sólo debe tenerse en su debida consideración que este sistema no sólo fue inventado y aplicado por las empresas japonesas, sino que las empresas coreanas, taiwanesas y también chinas han incorporado ésta poderosa metodología de trabajo. En tanto que en occidente sólo las grandes empresas han procedido a su implementación. 

Costes : Control – Mediciones – Objetivos 

Tanto se trate de los costes globales de la empresa, como de los costes de producción o de comercialización, éstos deben ser reducidos en función del ingreso. 

                                                  COSTES

                                                --------------- =  Costes por cada unidad monetaria de ingresos

                                                INGRESOS 

Tenemos como objetivo disminuir el coste necesario para producir cada unidad monetaria de ingresos (ventas), de tal forma queda claro que para lograr tal objetivo deben eliminarse las actividades y procesos que no agregan valor agregado al producto, volviendo al mismo tiempo más productivo el uso de los recursos. 

Hasta acá el objetivo, ahora es necesario hacer hincapié en la necesidad de proceder tanto a la mediciones y controles periódicos a los efectos del monitoreo permanente, logrando así evitar desviaciones a los objetivos, y en caso de producirse hacer uso de los mecanismos y métodos necesarios para la identificación de las causas y la posterior corrección de la causa raíz (y no meramente de los síntomas). 

Un segundo aspecto a tener en cuenta es la determinación del Coste Objetivo, considerado éste como el precio de mercado a nivel internacional menos el margen de ganancia. Llegado a éste coste objetivo se debe proceder a diseñar y rediseñar los productos y procesos productivos de forma tal de hacer factible dicho coste. Para una mejor determinación y control de su evolución, como así también predicción, deberá seguirse muy de cerca la evolución de los Tipos de Cambios Reales (TCR), Tipos de Cambios, y precios de las principales materias primas. En función de tales tipos de cambios y precios de las materias primas deben fijarse tanto el coste objetivo presente como futuro, de modo tal de llevar a cabo los ajustes pertinentes que hagan factibles la comercialización nacional e internacional de los productos. De observarse grandes cambios sería necesario encarar un reingeniería de los procesos de manera tal de producir los efectos deseados en el menor plazo posible, evitando de tal forma la pérdida de participación en el mercado. 

Un factor a tener en su debida consideración es la evolución de los productos y procesos en las respectivas curvas de experiencia y aprendizaje. Los estudios al respecto han demostrado que por lo general una compañía es capaz de reducir sus costes en 20 a 30 por ciento cada vez que duplica su producción, fenómeno que se conoce como curva de experiencia. Por ejemplo, con una reducción de costos de 20 por ciento y un costo inicial de 100 dólares por unidad, la segunda unidad producida costará 80 dólares, la cuarta 64 y así sucesivamente. Dicha reducción es consecuencia de varios factores: la cobertura de costos fijos de una mayor producción, el incremento de la eficiencia a causa de la experiencia obtenida de la producción de grandes cantidades de unidades y la realización de compras de gran volumen de materiales y transportes. Es obvio, entonces, que el líder del mercado puede acumular ventajas de costos sobre sus competidores. Uno de los medios a través de los cuales una empresa puede incrementar su producción es la definición de su mercado en términos globales más que internos. Muchas empresas que no son líderes en sus mercados internos pueden buscar activamente la realización de ventas de exportación a fin de contrarrestar la ventaja de volumen de las líderes. Matsushita y Toyota, son los líderes del mercado de sus respectivas industrias en Japón; sin embargo, Sony y Sanyo como seguidores de Matsushita, y Nissan y Honda como seguidores de Toyota son más activas en los mercados de exportación. 

La última consideración de importancia está dada por el seguimiento del Ciclo de Vida de cada Producto correspondiente a cada mercado, adaptando para cada uno de ellos la respectiva estrategia en materia de marketing de acuerdo a la etapa por la cual este transitando. El kaizen ayuda en estos casos a generar de manera constante nuevas condiciones favorables mediante la mejora continua de los productos o servicios. 

ISO 9000 

El propósito de ISO 9000 es promover la idea de la calidad en todos los niveles de una organización. Este conjunto de normas es parte importante de las operaciones empresariales en toda Europa y ha sido adoptado en más de setenta países del mundo. 

En esencia, la ISO 9000 impone a las compañías la obligación de documentar la manera en la que sus trabajadores desempeñan cada función con influencia en la calidad y de instituir mecanismos para garantizar que sigan la rutina documentada. La certificación ISO 9000 implica la realización de un complejo análisis de los sistemas y procedimientos administrativos, no sólo la aplicación de una norma de control de calidad. En lugar de juzgar la calidad de un producto en particular, ISO 9000 evalúa la administración del proceso de manufactura. Los procedimientos deben aplicarse en veinte rubros, los cuales van desde las compras y el diseño hasta la capacitación. Aunque la certificación ISO se ha convertido en una consideración importante para las empresas interesadas en realizar negocios con la Unión Europea, no es la solución a todos los problemas de calidad. 

La norma ISO 9001 es la norma más completa y detallada de la serie de normas ISO. Aplicándose ésta cuando la unidad de negocios debe demostrar que cumple requerimientos específicos de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. 

Cuestiones fundamentales a la hora de exportar 

Hay unas cuantas fases que la empresa debe cubrir a los efectos de aumentar la probabilidad de éxito a la hora de desarrollar las exportaciones, las cuales pueden resumirse de la siguiente manera: 

1.      Comprometerse. Tomar la exportación como parte de un negocio creciente, como asunto de toda la empresa. Investigar concienzudamente antes de empezar y mostrar el mismo compromiso a partir de ese momento. 

2.      Conseguir confianza en sí mismo. No empezar demasiado pronto, de manera arriesgada. Empezar cuando se confíe en conseguir el éxito. 

3.      No esperar un beneficio rápido. La exportación no debe enfocarse como un juego de azar con la tesorería sobrante; la empresa debe perseguir beneficios a mediano y largo plazo. 

4.      Planifique a largo plazo, puesto que conseguir éxito es tarea de varios años. 

5.      La necesidad de pedir consejos a distintos asesores y organizaciones al inicial las exportaciones.

6.      Aprender de la experiencia. En el proceso de exportaciones pueden presentarse problemas, y se cometerán errores. Por lo tanto deberá hacerse un esfuerzo por conseguir que la empresa adquiera experiencia en todo el proceso de la exportación. 

7.      Respete a su cliente. Estúdiele a él y sus necesidades. 

8.      Comuníquese con rapidez. La velocidad de reacción es vital. 

Bibliografía 

Gerencia Estratégica de Costos – John Shank y Vigía Govindarajan – Editorial Norma – 1995 

Globalización – George Yip – Editorial Norma – 1996 

La nueva competencia. El mercadeo al estilo japonés – Philip Kotler, Liam Fahey y S. Jatusripitak – Editorial Norma – 1985 

Kaisha. La corporación japonesa – James Abegglen y George Stalk Jr. – Plaza & Janes – 1986 

La guerra del siglo XXI – Lester Thurow – Vergara Editores – 1992 

El trabajo de las naciones – Robert Reich – Vergara Editores – 1993 

Cómo reducir costes en la empresa – Allyn Freeman – Gestión 2000 – 2004 

Reducción de costos. Análisis crítico – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004 

Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004 

Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2004 

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004 

Kaizen. Detección – Prevención y Eliminación de Desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com - 2004 

La producción con filosofía japonesa – Víctor Ego Ducrot – Diario La Nación / Argentina – 25/05/97 

Penetración y desarrollo de los mercados internacionales. Estrategias y gestión. – Young / Hamill / Wheeler / Davies – Editorial Plaza & Janes - 1989 

AUTOR                      Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones 

E-mail                         mlefcovich@hotmail.com