Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. 

Uno de los objetivos inmediatos del señor Ohno y sus asociados en los años cincuenta fue reducir el tiempo que se necesitaba para pasar la producción de una pieza o modelo a otro. Si el tiempo de cambio podía ser reducido en buena medida, los cambios podrían hacerse con más frecuencia. Podían fabricarse más modelos, las longitudes de series podían acortarse, los stock minimizarse y los trabajadores estarían inactivos menos tiempo. Los efectos negativos del aumento de la variedad podían de tal modo ser reducidos. 

Las condiciones particulares del Japón en cuanto a su espacio físico, los recursos naturales, y la ingente necesidad de generar productos de alto valor para poder exportar y de tal forma poder adquirir los recursos para mantener a su población y conservar la industria, hicieron de la necesidad de reducir al mínimo los desperdicios una cuestión estratégica. Y la mejor forma de eliminar los desperdicios era y lo sigue siendo, produciendo con la máxima calidad, al menor coste, utilizando los menores tiempos de ciclo productivo, y limitando los recursos ociosos. 

Mejorar la utilización de los insumos, disminuir las necesidades financieras, reducir al mínimo los espacios físicos sólo podía lograrse mediante la calidad total y su mejora continua.

El “Just in Time” fue descubierto en Occidente durante los primeros años de la década del ochenta. Aún hoy muchas empresas manufactureras occidentales se encuentran en estado de sitio. Muchas de ellas se tambalean aún bajo el fuerte impacto de los competidores nipones. La clave para la supervivencia de las empresas está en la gestión de los procesos productivos. Por lo tanto si las empresas occidentales quieren sobrevivir deberán tener como primera prioridad la mejora de su gestión. Y fundamentalmente en su gestión de personal. 

Las empresas niponas eligieron cómo filosofía el Kaizen, lo cual implica la mejora continua de los procesos a los efectos de lograr lo que ellos denominan el “dantotsu” que significa “ser los mejores entre los mejores”.  Una visión clara de competitividad, ya que no se plantean ser los mejores entre los mediocres, sino los mejores entre los mejores. Dentro de ésta filosofía el JIT es un sistema que define la manera en que debería gestionarse el sistema de producción. 

El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”.  Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados. 

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son: 

·        Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”. 

·        Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos: 

                                                                              I.      Sobreproducción

                                                                           II.      Exceso de inventarios

                                                                          III.      Movimientos innecesarios

                                                                         IV.      Transporte interno

                                                                            V.      Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes

                                                                         VI.      Tiempos de espera

                                                                      VII.      Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa. 

·        Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple. 

·        Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas. 

Entre las normas kanban tenemos: 

·       No sobrepasar nunca el techo kanban

·       Controlar con kanbans todo el material

·       No dejar pasar ningún defecto conocido

·       Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.

·       Reducir los kanbans para descubrir problemas.

·       El cliente tira del material del proveedor.

·       Sólo material activo en el puesto de trabajo.

·       Todo tiene un sitio 

Fundamentos del Just in Time 

Las ideas fundamentales en torno del cual gira el Just in Time como filosofía de producción son: 

·        La flexibilidad en el trabajo, que en japonés se denomina Shojinka, y que implica adecuar el número y funciones de los obreros o personal a las variaciones de la demanda. 

·        El fomento de ideas innovadoras (Soifuku) por parte del personal, a los efectos de lograr la mejora continua en los procesos productivos. 

·        Y el Jidoka, que implica el autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. 

O sea, son tres los conceptos fundamentales a tener siempre presente: 

·        Shojinka que implica flexibilidad en el trabajo. 

·        Soifuku que significa la participación de los empleados mediante las ideas innovadoras y creatividad. 

·        Jidoka que representa el autocontrol de la producción por parte del mismo personal. 

La aplicación práctica de estos conceptos se logra por medio de el uso del Kanban y del involucramiento de los trabajadores en la gestión de los procesos productivos. 

Para poder operar dentro de una fábrica que utilice el JIT se necesita un sistema de información simple, rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a producir en función del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos listados de datos ni equivocarse ya que comportaría incrementar los stocks. Por tal motivo se hace uso de un sistema de etiquetas denominado Kanban. Existen normalmente dos tipos de Kanban, uno de transporte que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior, y otro de producción que indica la cantidad a producir por el proceso anterior. 

En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción. 

Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores. 

Eliminar desperdicios 

Según Fujio Cho de Toyota desperdicio es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto. 

Es muy común descubrir en empresas occidentales que los obreros utilizan el 5% de su tiempo únicamente en actividades que añadan valor al producto, mientras el restante 95% sólo agrega costo. De igual forma puede observarse material e insumos que se encuentran el 95% del tiempo en las bodegas, o bien más de una máquina generando artículos innecesarios o defectuosos. 

Por lo tanto para el “Just in Time” el desperdicio esta constituido por cualquier cosa que no añade valor al producto. En las operaciones de una empresa tradicional, el desperdicio se suele asociar con el desecho o el reprocesamiento. En tanto que para el “Just in Time” la definición se extiende a áreas que normalmente se consideran como costos de administración. Además el concepto de desperdicio se extiende a los proveedores, ya que empresa y proveedores constituyen una alianza de intereses. 

La lucha contra los desperdicios debe formar parte de una plan de acción sistemático destinado no sólo a la detección y eliminación, sino también a su prevención. 

Fases para la implementación del Just in Time 

Primero fase: Poner el sistema en marcha. Esta etapa comprende la concientización, la educación preliminar de altos directivos, gerencia media y sindicalistas, el análisis coste-beneficio, el compromiso formal de la alta dirección en apoyar y dar vida / respaldo al sistema y filosofía “Just in Time”, conformación del equipo de proyecto y selección de la planta piloto. 

Segunda fase: Educación. El JIT implica un importante cambio de filosofía, razón por la que la capacitación resulta a todas luces esencial. 

Tercera fase: Mejoras en el proceso. Se perfeccionan los procesos de fabricación a los efectos de generar lotes pequeños en plazos de tiempo cortos. La mejora en los procesos implica tanto el rediseño del layout, como la aplicación de sistemas destinados a reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparación de las máquinas, implantación de un mantenimiento productivo total, la mejora en la calidad gracias a la aplicación del TQM, conformación de Círculos de Control de Calidad y sistemas de sugerencias. 

Cuarta fase: Mejora del control. El diseño simplificado de la fábrica requiere de un control también simple, utilizándose para ello el sistema de arrastre / Kanban, el cual permite de manera simple el “arrastrar” el trabajo a través de la fábrica. El otro sistema a implementar es el Control Estadístico de Procesos.

Quinta fase: Relaciones con proveedor. Esta última fase permite la ampliación necesaria para que el JIT abarque a todo el sistema. Mejorar las relaciones con los proveedores implica un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen por cada producto; lo cual debe hacerse con extremo cuidado para evitar caer en vulnerabilidades. 

Un modelo alternativo de implementación comprende un total de siete fases, siendo éstas las siguientes: 

1.      Concientización de la alta dirección.

2.      Conformación del equipo de implementación y programa de capacitación.

3.      Implantación inicial en la línea de manufacturas.

4.      Implantación del programa de control de calidad total.

5.      Conversión de la línea de producción al “Just in Time”.

6.      Interrelación con los proveedores.

7.      Evaluación del desempeño y estandarización de procesos. 

Escollos a la implementación 

Entre los potenciales escollos de implementación del sistema tenemos: 

1. Falta de un compromiso auténtico por parte de la alta gerencia.

2. Un inadecuado e ineficaz programa de estudio.

3. Ayuda externa inadecuada.

4. Subestimar el trabajo a desarrollar.

5. Plazos de implementación demasiado largo, que provocan una pérdida de entusiasmo, o bien demasiado corta, no logrando una correcta puesta en práctica.

6. Falta de cumplimentación entre las mejoras del proceso y del control.

7. Acelerar en demasía y sin los debidos recaudos las nuevas alianzas con los proveedores.

8. No darle la continuidad al sistema, dado que este requiere de una continua mejora (kaizen).

Diez reglas fundamentales 

              I.      Iniciar el trabajo con el sistema “Just in Time” tan pronto como sea posible. No esperar a que la empresa alcance un gran volumen de producción. Cuando ese momento llega, los cambios al sistema son más dificultosos. 

           II.      No usar la excusa del bajo volumen para evitar la implantación del JIT. El sistema funciona en cualquier entorno. No debe olvidarse que el volumen ideal en el sistema de producción justo a tiempo es la unidad. 

         III.      Emplear manufactura repetitiva, programas diarios, kanbanes y métodos de jalón diario. Al utilizarlos se evita la complejidad de las órdenes de trabajo y los problemas se pueden detectar tan pronto como ocurren. 

        IV.      Los altos directivos deben involucrarse de inmediato. Su apoyo es fundamental para el éxito del programa. 

           V.      Iniciar lo antes posible la capacitación y entrenamiento de los gerentes medios, supervisores y trabajadores. 

        VI.      Los altos directivos deben involucrarse de manera activa en las relaciones con los principales proveedores. 

      VII.      No comenzar con un programa global. Elegir un sector o área piloto. Si se intenta hacer demasiado, el sistema no operará adecuadamente y los empleados se sentirán frustrados y perderán el interés. 

   VIII.      Desarrollar los sistemas y procedimientos del “Just in Time” desde el principio, procediendo luego a su revisación y mejora. 

        IX.      Desarrollar una serie de objetivos mensurables a los efectos de evaluar el comportamiento del sistema. 

           X.      Cuando las metas son alcanzadas de manera consistente debe procederse a establecer nuevas metas más exigentes. 

ANEXO 1 – TIPOS DE DESPERDICIOS – EJEMPLOS 

Entre los diversos tipos de desperdicios podemos enumerar los siguientes: 

1.      Desperdicio en la línea de producción 

• Reproceso
• Pobre calidad de trabajo
• Bajo rendimiento
• Inventarios de seguridad
• Paros en la línea debido a fallas en las maquinarias y equipos
• Ausentismo
• Descansos muy prolongados
• Paros en las líneas debido a faltantes de materiales
• Cambios en el área de ingeniería
• Mano de obra adicional en ensamble debido a productos pobremente diseñados
• Falta de herramientas adecuadas
• Instrucciones de ensamble poco claras
• Pobre capacitación
• Pobre distribución de la planta
• Tiempos largos de arranque de maquinaria
• Materias primas de mala calidad
• Exceso de documentación
• Desechos
• Tiempo ocioso de trabajo

2. Desperdicios en el departamento de materiales 

·        Inventarios de seguridad

·        Exceso de materiales

·        Materiales obsoletos

·        Inspecciones de materiales a la entrada

·        Costo excesivo de fletes

·        Pérdida en inventarios

·        Excesivo número de proveedores

·        Demasiadas órdenes de compra

·        Embarques tempranos o tardíos

·        Grandes instalaciones para almacenar inventarios

·        Viajes

·        Cuentas telefónicas

·        Discrepancias entre el conteo al recibir y las órdenes de compra

·        Mala protección contra impacto de cajas o tarimas

·        Falta de un plan de acarreo

·        Costos de faltantes

·        Pobres pronósticos y planeación de materiales

·        Demasiado regateo con proveedores

·        Cambio de proveedores

·        Documentación

·        Pronósticos pobres del Departamento de Ventas 

3. Desperdicios que involucran a proveedores 

·        Partes de mala calidad

·        Embarques tardíos o tempranos

·        Grandes embarques

·        Discrepancias en el conteo de embarques

·        Reproceso

·        Pobre rendimiento en los procesos

·        Altos costos de ventas

·        Despachos urgentes

·        Discrepancias en la facturación

·        Fletes equivocados

·        Especificaciones pobres del producto

·        Excesiva especificación del producto

·        Exceso de comisiones sobre ventas

·        Mala protección contra impactos en cajas o tarimas

·        Mala predicción y cambios en el programa de producción 

4. Desperdicios en Ingeniería de Diseño 

·        Documentación pobre

·        Diseño marginal

·        Demasiadas partes en el diseño

·        Demasiados proveedores para las partes ene el diseño

·        Diseño complejo para su ensamble

·        Diseño complejo para su prueba

·        Tolerancia en las partes demasiado laxa o demasiado estrecha

·        Se requiere de un proceso de manufactura complejo

·        Pruebas pobres antes de dejar salir a manufactura

·        Salida tardía

·        Partes y abastecedores no usados en diseños anteriores

·        Uso de componentes poco confiables

·        Alto costo de los materiales

·        Demasiadas configuraciones en el producto

·        Demasiados cambios en el área de ingeniería y reproceso

·        Demasiadas cédulas y niveles en los materiales

·        Producto no diseñado para un ensamble a toda prueba

·        Diseño de poca confiabilidad

·        Uso de partes de baja calidad

·        El diseño incluye características que los clientes no necesitan

ANEXO 2 – VENTAJAS DE LOS TAMAÑOS DE LOTES PEQUEÑOS 

Cuando se aprende a fabricar de manera económica “uno menos cada vez”, los lotes menores permitirán a la empresa: 

• Mejorar los costes debido a:

Incremento del rendimiento de los activos en existencias.

Incremento del rendimiento de la base de activos totales.

Reducción de nuestra exposición a reelaboración

Necesidad de menores volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio. 

• Mejorar los niveles de calidad mediante:

Una mayor rapidez en la realimentación sobre problemas de calidad.

Una aceleración en la introducción de cambios técnicos. 

• Aumentar la agilidad en las entregas debido a:

Reducción de los plazos de fabricación.

Aumento de la frecuencia de acceso al equipo.

Aumento de la flexibilidad de la composición de productos. 

ANEXO 3 – RESULTADOS DE LA REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN - EJEMPLOS 

ANEXO 4 – Características de un proveedor de nivel Just in Time 

En materia de calidad: 

• Envíe la cantidad correcta.
• No requiera inspección.
• Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de diseño.
• Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raíz las causas de los problemas.
• Ofrezca servicios plenos.

En cuanto a entregas

• Debe cumplir con los plazos estipulados.
• El embalaje esté en consonancia con lo que se requiere en el punto de utilización.
• Los plazos del proveedor sean cortos y estables.

En relación al coste 

• Los precios del proveedor sean justos.
• Haya interés y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores.

Bibliografía 

Just in Time – William Sandras – Ediciones S – 1989 

Manufactura Justo a Tiempo – Hernández – CECSA – 1992 

El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la producción – Bañegil – Pirámide – 1993 

Autor:              Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

E-mail:            mlefcovich@hotmail.com