INDICE
1.
Introducción
2.
Equilibrio y armonía
3.
Administración Centrada en Principios
4.
Las Seis “F”
5.
Las Cinco “D”
6.
La búsqueda continua de los “des”
7.
Las Cinco “S” para la excelencia
8.
OMAC
9.
Los Doce Ceros
10.
Conclusiones
11.
Lecturas complementarias
1. Introducción
Una organización requiere de
equilibrio y armonía para poder existir, crecer y generar resultados positivos
en el mediano y largo plazo. Una organización que pierde el equilibrio y armonía
en sus procesos y actividades compromete no sólo su competitividad sino su
propia supervivencia.
Una organización cualquiera
sea su objetivo, sólo puede asegurarse el logro del mismo, comprometiéndose
con la excelencia. Excelencia en el liderazgo, excelencia en la calidad y
productividad, excelencia en los costes y capacidad de distribución, excelencia
en la planificación y dirección, excelencia en la organización y control.
Excelencia en todos y cada uno de sus procesos y actividades, y excelencia en
todos y cada uno de sus integrantes.
La cuestión fundamental es cómo
lograr tal nivel de excelencia. Una organización que practica la excelencia es
al mismo tiempo una organización de alta competitividad. Y ser competitivo
implica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para generar un valor
agregado superior tanto para los clientes y consumidores, como para los
propietarios, directivos, empleados, proveedores y la comunidad en la cual está
inserta.
Con recursos siempre
limitados y en un entorno sujeto a rápidos cambios, y con un número creciente
de competidores de todas partes del mundo, se hace menester mejorar tanto la
capacidad decisoria, como el potencial creativo e innovador, mejorando de manera
continua la performance en materia de calidad, productividad, costos, niveles de
satisfacción y tiempos de respuesta.
Hoy una organización
altamente competitiva es una Organización ASE, o sea una organización
que promueve la armonía, la simplicidad y el equilibrio. Sí se comprende la
filosofía de la Organización ASE, se está en condiciones de dar un gran
“golpe” competitivo.
A la manera de las artes
marciales, cuanto mayor es la armonía, la simplicidad y el equilibrio, mayor es
la capacidad defensiva y ofensiva.
Moviéndose con armonía,
simplicidad y equilibrio la Organización ASE persigue la velocidad, la
creatividad, la calidad y la eficiencia como forma de generación de alto valor.
La combinación de creatividad y velocidad en un marco de calidad y eficiencia
genera una descomunal fuerza competitiva.
Cuanto más simple es el
aspecto teórico, más simple se hace tanto el diagnóstico como la implementación
de los sistemas. Una Organización ASE odia la complejidad, lucha contra las
conductas negativas, busca la mejora continua a través de una mayor armonía,
equilibrio y simplicidad en los procesos productivos, en la planificación, en
los controles y en las comunicaciones entre otros aspectos. La simplificación
se lleva muy bien con la eficiencia, la armonía y equilibrio en las
actividades, comportamientos y estructuras conducente al logro de mejores
rendimientos.
La manera más eficaz y
poderosa de conducir una empresa dentro de estos lineamientos es por medio de la
Administración por Principios. Si los principios son claros y precisos han de
servir como guía y mapa para conducir y corregir las acciones diarias que
llevan a mayores y mejores resultados.
En un Sistema ASE de
Mejora Continua, las desarmonías, complejidades y desequilibrios deben
quedar clara y contundentemente al descubierto, generando las acciones
correctivas destinadas a re-potenciar la capacidad para producir valor agregado.
Conceptos, definiciones e
ideas simples son la base y fundamentos de ésta
filosofía de mejora continua. Cuanto más simples sean los conceptos e
ideas, más fácil resulta transmitirlas y enseñarlas a los miembros de la
empresa. Cuanto más simples sean los diseños de los productos y procesos, más
fácil será producirlos y menos defectos se producirán, incrementándose la
productividad. Cuanto más simples sean los indicadores y ratios más fácil será
su cálculo e interpretación. La simplicidad pasa a ser de este modo uno de los
ejes centrales de la mejora continua. Para cada actividad, proceso, estructura,
indicador, producto o servicio siempre debemos preguntarnos si puede hacerse de
manera más simple.
La simplicidad hace a la
eficiencia, evitando defectos, aumentando la velocidad de los procesos,
reduciendo el margen para los desperdicios e incrementando los niveles de
satisfacción de los clientes y consumidores.
Perseguir la simplicidad o
simplificación en los sistemas, procesos, actividades y estructuras es uno de
los aspectos esenciales y vitales del enfoque ASE.
En un mundo cada vez más
complejo la simplicidad se está convirtiendo en uno de los valores claves.
Suele haber una forma mucho más sencilla de hacer las cosas, si se realiza el
esfuerzo de buscarla; la simplicidad no se da por sí sola.
La complejidad es ineficaz y
una pérdida innecesaria de tiempo, de atención y de energía mental. Nunca hay
justificación alguna para que las cosas sean complejas, cuando pueden ser
sencillas.
Debe reconocerse que la
ausencia de simplicidad, equilibrio y armonía en la organización y sus
procesos e interacciones internas y externas son las principales razones o
causas de los diversos despilfarros y desperdicios.
Cuanto más claros sean los
conceptos, cuanto más poderosa sea la filosofía, cuanto más precisos sean los
objetivos, mayores serán las posibilidades de alcanzar los objetivos
organizacionales.
2. Equilibrio y armonía
El equilibrio constituye el
conservar y mantener la igualdad de fuerzas, velocidades, y capacidades, a los
efectos de hacer factible un mejor desarrollo de los procesos. En tanto que la
armonía hace referencia a una correcta proporción entre las partes de un
sistema o estructura, o bien a una adecuada relación entre los individuos que
interactúan.
Es pues fundamental lograr el
equilibrio y armonía en todos y cada uno de los componentes de la organización
a los efectos de evitar la pérdida de energía, logrando un mayor
aprovechamiento de los distintos factores productivos.
Preguntas cómo: ¿hay
equilibrio en los procesos? ¿existe armonía entre los diversos integrantes de
la organización? ¿hay armonía entre los diversos objetivos de la organización?,
son algunas de las tantas que podemos hacernos para verificar ese tan especial
estado de la organización.
La falta de equilibrio en los
procesos se pueden manifestar de las más diversas maneras, como por ejemplo:
diferencias en las cantidades de tiempo efectivo de trabajo en los distintos
integrantes de una cadena de montaje, acumulación de importantes cantidades de
productos en proceso frente a una máquina, velocidad de producción de bienes
muy superior a la velocidad de absorción de los mismos por el mercado. Estas
son sólo algunos casos bastantes usuales en las empresas tradicionales. Las
empresas competitivas tienden a regular sus energías y recursos de manera tal
de hacer un aprovechamiento óptimo de todos ellos.
Detectar falta de equilibrio
en una organización es fácil una vez las personas están debidamente
concientizadas, preparadas y alertas, permitiendo adoptar rápidamente
decisiones correctivas.
Algo semejante acontece con
la ausencia de armonía. Las contradicciones, los choques, fricciones y altos
niveles de despilfarros son una clara muestra de desarmonía interna y de la
organización con su entorno. Una empresa debe gestionarse armoniosamente hacia
su interior, como así también encontrar y mantener la armonía con su entorno.
Producir un bien o servicio que no interesa a los consumidores es una clara
muestra de falta de armonía con su entorno. Las contradicciones entre las
acciones premiadas al personal y los objetivos a ellos fijados, es una clara
indicio de desarmonía interna.
Sin equilibrio y armonía una
organización tiende a perder energía, a despilfarrar recursos, a perder
oportunidades, a no estar preparada para hacer frente a las amenazas. La
ausencia de equilibrio y armonía tiende a agigantar las debilidades y corroer
las fortalezas.
3. Administración
Centrada en Principios (ACP)
La manera más efectiva de
obtener y mantener la concentración de los directivos y gerentes en la
excelencia de gestión, es mediante la Administración Centrada en Principios
(denominada también Administración por Principios).
En qué consiste ésta? Cuál
es su objetivo? Cómo funciona? Su objetivo es como antes se manifestó,
permitir una concentración más rápida y fuerte para el logro de los objetivos
corporativos. Lograr esa rapidez y fortaleza requiere de armonía y equilibrio,
y a su vez lograr esta armonía y equilibrio requiere de concentración.
Los directivos deben
determinar con la participación del resto del personal siete objetivos
supremos. Porqué sólo siete? Porque se ha probado ser, psicológicamente, la
cantidad más fácil de recordar por el término medio de los individuos. Son
siete los objetivos supremos o superiores que los individuos y sobre todo los
directivos de la organización deben tener en todo momento en cuenta a la hora
de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa. Concentrar la energía
mental en esos siete principios, mediante labores de monitoreo, tableros de
comando, reuniones grupales y trabajos en equipos, aumenta notablemente la
factibilidad de lograr altos rendimientos.
Dichos principios deben ser
claros, precisos, factibles de ser logrados, deben ser motivadores y generadores
de energía y cooperación, facilitando el liderazgo y encausando la utilización
de los recursos de la manera más eficiente.
Cuestiones fundamentales a la
hora de fijar los principios rectores son:
·
Lograr la máxima calidad o cero defectos, en todas y cada una de
las actividades, procesos, operaciones, productos y servicios generados tanto
para los clientes internos como externos de la organización.
·
Utilización eficiente del recurso tiempo por parte de todos los
integrantes de la empresa. El uso más productivo del tiempo permite no sólo
disminuir los costes, sino también prestar mayores y mejores servicios a los
clientes y consumidores.
·
Detectar, prevenir y eliminar los diversos tipos de desperdicios y
despilfarros.
·
Lograr el máximo nivel de satisfacción de clientes,
consumidores, empleados, directivos e inversores.
·
Mantener a la empresa en continuo estado de creatividad e innovación,
aplicado tanto a los procesos como a los productos y servicios.
·
Gestionar sabia y productivamente el tiempo, pues el mismo es escaso y no
puede ser inventariado. Su mejor uso es fundamental por parte de los integrantes
de la empresa, como por la empresa en su calidad de tal.
·
Concentrar esfuerzo y dedicación en la persecución del mejor enfoque
y posicionamiento. Luchar de manera incansable por reposición a la empresa
en la mejor ubicación en la mente de los consumidores.
A partir de éstos principios
puede diagnosticarse el estado de la empresa y de sus procesos, planificando los
cambios, ajustes y correcciones necesarios para mejorar de manera continua la
performance organizacional.
La mente y los pensamientos
de todo el personal, se trate de directivos u obreros, debe ser pensar antes de adoptar
una decisión, ejecutar una acción y con posterioridad a las
decisiones y actividades ejecutadas, determinar en que medida son coherentes
y cumplen con los principios organizacionales. Ejemplos: ¿Éste arreglo
permite corregir la causa raíz que origina los defectos en el proceso de
armado?, ¿Están los niveles de rotación de personal dentro de los objetivos
trazados?, ¿Qué tan buenos o excelentes fueron los procesos durante el día de
hoy?, ¿Son necesarias todas las actividades actualmente desarrolladas?, ¿Qué
tanto desperdicios se producen en las áreas de administración?, ¿Cuál es el
tiempo promedio dedicado por los vendedores para efectuar una venta?, ¿Cuál es
el valor agregado en el proceso productivo por cada hora de procesamiento?
Estas y muchas preguntas y cuestionamientos más contribuyen a mejorar,
ampliando y profundizando, la conceptualización y gestión diaria de los
negocios.
Es esta labor de repensar la
empresa y sus actividades la que permitirá servir de base para remover los
estereotipos y poner en jaque los paradigmas obsoletos.
4. Las Seis “F”
¿Qué tanta posibilidad de
aumentar las cantidades producidas tenemos? ¿Con que rapidez podemos ajustar
los modelos y estilos de los productos a los requerimientos del mercado? ¿Qué
tan fluido son los procesos? ¿Qué tan fiables son tanto los procesos
generadores, como los productos generados?
Estas y muchas otras
preguntas son a las cuales trata de dar respuesta y solución la filosofía de
las Seis “F”. Fundamentos para estandarizar los procesos, fiabilidad
en los procesos y productos, fidelidad en cuanto a la calidad y
normalización de los productos y servicios, fluidez de los procesos,
fluidez en las recepciones de materiales y entrega de los productos, fuerza
en el desempeño de los procesos, y flexibilidad para adaptarse a los
cambios en los deseos y necesidades del mercado. Estas son las Seis “F” a
las cuales esta filosofía de trabajo trata de dar continuamente respuesta. A la
hora de diseñar procesos o sistemas de trabajo estas Seis “F” deben estar
siempre presentes. Olvidarse de una de ellas o no tratarlas convenientemente dará
lugar a notables niveles de desperdicios.
A estas Seis “F” que
podemos denominar positivas, se oponen la fragmentación, el frenado y
la fricción en los procesos, las cuales se denominan las “Tres F
Negativas”. La fragmentación como organización de los procesos
productivos opuestos a la orientación al producto, la fragmentación como
exceso de especialidad de los obreros, el frenado en los procesos por la
existencia de “cuellos de botella”, la fricción que incrementan los plazos
en los ciclos completos de producción, la fricción como efecto de los bajos
niveles de calidad o altos niveles de defectos, son distintas formas en las
cuales los procesos generan improductividades o desperdicios de recursos. A la
fragmentación debemos responder con la desfragmentación, a la fricción
con la lubricación de los procesos, y al frenado con la producción
sincronizada.
5. Las Cinco “D”
Si de perseguir
incompetencias, improductividades e ineficiencias se trata, nunca debemos
olvidarnos de tener presente a los:
·
Desperdicios
·
Desequilibrios
·
Descontrol
·
Distracción, y
·
Desarticulado
Desperdicios generados en los
excesos de inventarios, sobreproducciones, transportes y movimientos
innecesarios e improductivos, errores en los diseños de procesos, defectos en
los procesos y actividades, recursos destinados a correcciones, tiempos de
espera, pérdida de clientes y alta rotación de empleados.
Desequilibrios financieros,
productivos, humanos y con el entorno. O sea desequilibrios tanto internos como
con el exterior, consumen excesos de recursos, energías, tiempo y capacidades,
impidiendo mejorar la competitividad.
Pérdida de control de la
situación, tanto por falta de previsión y prevención, como por carencia en el
seguimiento de los procesos y en los resultados finales de los mismos.
Distracción generados por la
falta de control, por la falta de enfoque, por planes poco claros, y por los
desperdicios y desequilibrios organizacionales.
La falta o carencia de
articulación en los procesos internos, lo cual es causada tanto por los errores
en la planificación y presupuestación, como en la ausencia de un autentico y
efectivo trabajo en equipo.
No se trata sólo de detectar
las distintas causas de incompetencias, sino por sobre todas las cosas llegar a
la causa raíz de las mismas para evitar su repetición en el tiempo. Tratar de
corregir continuamente síntomas en lugar de las causas originales es una forma
de generar altos desperdicios.
6. La búsqueda continua
de los “des”
Desproporcionado,
desenfocado, desbalanceado, descentrado, desequilibrado,
desorganizado, son algunas de las numerosas carencias a detectar,
combatir y desterrar de las estructuras y procesos de la empresa. Carencias que
llevan a problemas tanto en los procesos productivos, como en los de marketing y
ventas, logísticos, financieros y de personal. Sólo combatiendo
incansablemente estas anomalías e irregularidades en las actividades y procesos
organizacionales es posible mejorar los niveles de excelencia. Cualquiera de
ellos motiva la falta de equilibrio y armonía necesarios para la mejor gestión
empresaria.
A cada paso, de los
directivos, gerentes y supervisores por la empresa, deben preguntarse y
cuestionarse a cerca de que tan bien centrados, enfocados, articulados,
equilibrados, balanceados, y proporcionados se encuentra todas y cada una de las
partes de la corporación.
7. Las Cinco S para la
excelencia (Cinco Se)
Pensar y transmitir de manera
simbólica, pensar y organizar sistemáticamente la empresa y sus procesos,
sincronizar los mismos, simplificar todo lo simplificable y mantenerse sensible
para detectar los cambios, son las “Cinco S” necesarias para alcanzar la
excelencia.
El trabajador generador de
alto valor agregado en el siglo XXI es el trabajador simbólico, la sincronización
en el uso de los recursos financieros, humanos y materiales es un componente
indispensable para la manufactura esbelta, simplificar los procesos, productos,
servicios y, controles y comunicaciones, es clave no sólo a la hora de reducir
costes, sino también de mejorar la velocidad de respuesta e incrementar la
satisfacción de los usuarios.
Mantenerse
sensible al cambio es un factor crítico, mucho más en una era conceptualizada
como impregnada por el caos. Perder la sensibilidad para captar los más
minúsculos cambios que acontecen internamente y en el entorno, pueden llevar a
la pérdida de control (descontrol), lo cual resulta sumamente peligrosa, sino
mortal para un directivo y su empresa bajo las actuales circunstancias de
aceleración del cambio. Ya no basta reaccionar a tiempo y en forma, es menester
adelantarse al cambio e inclusive generarlo para lucrar con él.
Pensar y organizar a la
empresa bajo patrones sistémicos y orgánicos es una de las claves del momento.
Desconocer la interrelación entre los diferentes componentes de un sistema, y
las reacciones generadas por cada una de las acciones realizadas, implica poder
llegar a tomar decisiones total y absolutamente desacertadas e inclusive fuera
de contexto.
8. OMAC
Observar – Medir –
Analizar y Corregir es la nueva secuencia destinada a reenfocar, reestabilizar y
rebalancear la empresa. Ante cada error o falencia puesta al descubierto
mediante el proceso de observación, corresponde posteriormente una
actividad de medición de los efectos generados, para luego analizar las
posibles causas del desvío o desequilibrio y realizar la correspondiente corrección.
Es a ello a lo que denominamos OMAC, como proceso individual o grupal destinado
a descubrir los problemas, buscar la causa de los mismos, identificar posibles
soluciones y ponerlas posteriormente en práctica para corregir la situación.
Entrenar al personal para
mejorar su capacidad de observación, medición, y análisis, capacitándolo
además en la resolución de problemas y toma de decisiones, para la posterior
labor de corrección, es uno de los objetivos fundamentales para las empresas
del siglo XXI.
Detectar irregularidades
conlleva tanto la sensibilidad para detectar las mismas, como la capacidad de
pensar en términos de desperdicios, despilfarros y desequilibrios. Detectadas
las anomalías y, medidas éstas, la posterior labor de análisis implica el
perfecto conocimiento y aplicación de las diferentes herramientas de gestión,
para luego dar un lugar privilegiado a la creatividad como forma de generar
nuevas y mejores soluciones de problemas.
9.
Los Doce Ceros
1.
Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina)
2.
Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera
3.
Cero Averías (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM)
4.
Cero Accidentes
5.
Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por millón de oportunidades)
6.
Cero Inventarios (Just in Time)
7.
Cero Enfermedades Laborales
8.
Cero Contaminación
9.
Cero Rotación de Clientes y Personal
10.
Cero Incobrables (Política Crediticia y Sistema de Cobranza)
11.
Cero Insatisfacción (del personal y consumidores)
12.
Cero Fraudes
Estos son los doce ceros que
una empresa que pretenda realmente ser competitiva debe perseguir. Ya no basta
meramente con tener un alto nivel de calidad en los productos, y poseer bajos
niveles de inventarios, en los tiempos que corren y en los por venir será cada
día más importante también ser una empresa amistosa, guardiana y protectora
del medio ambiente.
Lograr
que una empresa sea excelente y así poder contar con los mejores trabajadores
implica ofrecer lugares de trabajo sanos y con bajos niveles de accidentes, o
sea seguros. Ello es tan importante para los trabajadores, como así también
para la comunidad en su conjunto. En los tiempos actuales y por venir las
empresas no sólo deberán poseer en regla y forma sus estados contables, sino
también las normas de calidad, protección del medio ambiente, y seguridad. Las
empresas que no lo cumplan tendrán problemas para acceder al crédito bancario,
como así también a los mercados extranjeros y a la venta de productos y
servicios a organismos estatales.
Cada
cero tiene su nivel de importancia y cada día esta cobrará mayor
magnitud y valor ante un mundo globalizado, hipercompetitivo, con altos
problemas de contaminación, y recursos cada día más exiguos.
Perder empleados es perder
experiencia, perder clientes es perder uno de los capitales más importantes con
toda la inversión que implicó conquistarlos. Las enfermedades laborales
conllevan mayores costos sanitarios, pérdidas de horas de trabajo, disminución
en los niveles de productividad, caída en los niveles de satisfacción laboral,
y mayor rotación de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por la pérdida
de flujos presentes y futuros, como así también los riesgos sociales,
laborales y la mala publicidad asociadas con ellas. Para las empresas, hoy la
seguridad es fundamental, se trate de transporte aéreo, productoras de
medicamentos, fabricantes de alimentos, o proveedoras de servicios de salud. Los
medios de difusión ponen como nunca antes al alcance de los consumidores los más
mínimos errores, falencias y riesgos generados por una empresa. Ya no sólo
cuentan los hechos, sino también lo que se percibe.
Conclusiones
Saber
hacer la pregunta correcta, y en el momento oportuno, es la aptitud que debe
tener el gestor y líder de la empresa de excelencia. Sin cuestionarse nada
acerca de nada, resulta imposible percibir las incompetencias, las
irregularidades, los paradigmas carentes de utilidad, y las políticas
incoherentes.
Saber
preguntarse y preguntar acerca de todos y cada uno de los pasos o partes de un
proceso resultan fundamental a la hora de corregir desequilibrios, eliminar
desperdicios y mejorar los niveles de productividad.
Para
poder y saber realizar la pregunta correcta en el momento oportuno es crucial
tener un esquema de los aspectos críticos que hacen a una empresa competitiva.
Una
organización con elevados niveles de fricción, falta de flexibilidad y fluidez
en sus procesos, escasa fiabilidad en sus procesos internos y productos, y
carentes de un enfoque adecuado, no logrará la armonía y equilibrio necesarios
para su operatividad.
Repensar
la empresa para llevarla a nuevos y mayores niveles de simplicidad es una de las
metas fundamentales de todo directivo, el mayor requerimiento de velocidad al
menor coste así lo requiere. La complejidad representa y constituye un
trastorno a ser eliminado. La complejidad no es admisible en las empresas del
nuevo milenio.
La búsqueda
incesante y sistemática de los “doce ceros” en la organización nunca han
sido tan crucial como en la actualidad y en el futuro.
Crear
ratios e indicadores, y proceder a su monitoreo continuo, permitirá corregir a
tiempo las desviaciones y desequilibrios.
La
organización en búsqueda constante de armonía, simplicidad y equilibrio,
constituye el nuevo paradigma de estos tiempos. Centrarse en la armonía, la
simplicidad y el equilibrio, lleva a la empresa al logro de sus máximas
potencialidades.
Una
empresa no pensada, no meditada, no reinventada y recreada, carece de potencial
de supervivencia, y mucho menos de éxito en los mercados. Regenerar,
reconstruir y repensar la empresa de manera continua, representa una de las
principales labores para los gerentes y líderes actuales.
Liderar
una empresa es crear las condiciones para que el personal mediante la
participación plena se comprometa en la búsqueda de nuevos y más altos
niveles de excelencia y competitividad.
Preguntar
y hacerlo bien, representa una nueva y apasionante forma de liderazgo
comprometido. Estas preguntas y cuestionamientos deben girar siempre en torno a
los principios claves de la gestión estratégica.
Gerenciar
una empresa enfocándose en los principios constituye y conformará la nueva
forma de hacer simple lo complejo, de hacer posible lo imposible, de hacer
realidad las visiones, y de comprometer a todos con la misión, valores y
objetivos de la organización.
11. Lecturas complementarias
Los
Doce Ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2005
Análisis
Crítico – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com
- 2004
Filosofía
de la Estrategia – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com
- 2004
Las
Seis “F” – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2005
Simplicidad
– Edward De Bono – Paidós – 1998
El
pensamiento magro – Mauricio Lefcovich – www.winred.com
- 2004
En
busca de la Excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Atlántida
- 1982
Pensar
al revés – Benjamín Coriat – Siglo XXI
– 2000
La
empresa del tercer tipo. Una nueva concepción de la empresa – G. Archier y
H. Sérieyx – Sudamericana-Planeta - 1986
Monografía
terminada de redactar en Oct/05
Autor
Mauricio
Lefcovich
Consultor
en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
E-mail
mlefcovich@hotmail.com