CONTENIDO:
-
Introducción
-
Organización
y administración
-
Gerentes
y líderes
-
Funciones
administrativas o gerenciales
-
Roles
gerenciales
-
Habilidades
gerenciales
-
Conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional
-
A
manera de Conclusión
-
Bibliografía
1.
Introducción
Dirigir
una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades.
Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra
perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y
desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que
operen como base filosófica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artículo.
Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán
usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y
liderazgo
2.
Organización y administración
Abordemos,
en primer lugar, el concepto de
organización. En las ciencias administrativas el término organización se
acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.
En
el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso
mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos
de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al
conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades
específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de
coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a
través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados
objetivos.
La
segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este
texto, la presenta como una estructura social orientada a metas específicas.
Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas,
otras más elaboradas.
Algunos
autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de
manera muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)
Robbins
(2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan
que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente,
compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua
para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).
Tal
definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la
membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad
históricamente determinada.
Así,
en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación
social articulada, continua y formalmente constituida, integrada
por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos
y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan
esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer
alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
Para
lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos
(financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera
óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse
administración.
La
administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación
de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).
Hersey
et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que
la administración es un “proceso de trabajar con y por medio de
individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para
alcanzar las metas de la organización” (p. 7).
Estas
y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos
elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.
Para
destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos
humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la
administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un
grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para
tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a
su disposición.
Un
administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término
administrador como status ocupacional (posición que permite a un individuo
dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición de
una persona que ha obtenido un grado académico en el área).
Como
status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden
usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término
gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a
cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros
hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
3.
Gerentes y líderes
Sin
ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito),
juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración,
o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde
tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de
las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que
“El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no
es la única”. (p.194). Además
de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos” (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la
administración (o gerencia, o management). Hersey
et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es
un concepto más amplio que administración. La administración es una clase
especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales”
(p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la
administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro),
que pueden ser complementarios y a
veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:
Las
tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y
funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un
trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes
al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz
(p. 41)
Caroselli
(2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo
trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder
consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)
Para ser consistentes con la
visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más adelante, en este
artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto más
amplio que incluye al liderazgo.
4.
Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar
objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace
casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o
motivación) y control: Robbins (op. cit., p.4); Gibson, Ivancevich y
Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op.
cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las
funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig.
(op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación
de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del
quehacer gerencial.
4.1.
Planeación
Es
el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados
de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.
4.2.
Organización
Esta
función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca
la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
procedimientos para la toma de decisiones.
4.3.
Dirección
Es
la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la
realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la
coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes
y el tratamiento de conflictos.
4.4.
Control
La
función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas
propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición
de objetivos o estrategias, si fuera
necesario.
5.
Roles gerenciales
El
enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática,
que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus
decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos
científicos.
Henry Mintzberg, a
finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan
sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y
en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan
información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen
juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para
Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con
otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información
que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que
dirige.
Así, Mintzberg
(1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
5.1.
Roles interpersonales, asociados con la
interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores,
subordinados, iguales y personas externas a la organización.
5.1.1.
Figura ceremonial: como “cabeza” de
la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto
interna como externamente
5.1.2.
Líder motivador: como responsable del
trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente
tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organización
5.1.3.
Enlace: como representante de la
organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena
formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
información útil para la toma de decisiones.
5.2.
Roles informativos, relacionados con la
recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del
gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos
(externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general,
no acceden los otros integrantes de su equipo.
5.2.1.
Monitor: recoge información tanto
interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte
de esa información le llega de manera verbal e informal.
5.2.2.
Diseminador:
comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad
información útil proveniente de sus contactos externos.
5.2.3.
Vocero: envía información a personas
ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite
información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras
instancias de la organización.
5.3.
Roles decisorios, vinculados con la toma
de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la
escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.
5.3.1.
Emprendedor:
genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a
las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
5.3.2.
Manejador de perturbaciones: atiende
alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización
o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
5.3.3.
Distribuidor de recursos: asigna recursos
de distinta naturaleza al interior
de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio
tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
5.3.4.
Negociador: atiende y negocia situaciones
de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o
la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad
cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en
ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño.
A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus
hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la
referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit.,
pp. 5-7), Hersey et alt. (op.
cit., pp. 11-12) y Gibson et alt.
(op. cit., p.
18)
6.
Habilidades gerenciales
Para
el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles,
el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp.
43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que
los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
6.1. Habilidad técnica:
conocimientos especializados en el área específica de trabajo, capacidad para
analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa
especialidad.
6.2.
Habilidad humanística (sensibilidad):
capacidad para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el
logro de objetivos comunes, autoconocimiento (conciencia de sus propias
actitudes, posiciones y conceptos), empatía y habilidades para la comunicación.
6.3.
Habilidad conceptual: capacidad para
entender la organización como un todo
(en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos
de organización y conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía
según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es
crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a
medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad
conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en
todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más
bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y
capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual
actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de
Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto
por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op.
cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom
(op. cit., pp. 195-196).
7.
Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional
Sea
cual sea el nivel jerárquico que
ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor
implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La
capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido,
controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial
relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los
gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.
El
comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de
conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones.
Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta
suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por
supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.
Davis
y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales
del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los
relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.
7.1.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:
7.1.1.
Diferencias individuales
Toda
persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia
personalidad, formada por la particularísima combinación de factores
hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses,
necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe
reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.
7.1.2.
Percepción
Cada
persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de
un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades,
expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la
etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada
persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los
individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a
una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este
hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
7.1.3.
Individuo integral (o la persona como un todo)
Las
personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional,
el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir
con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a),
compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión.
Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su
actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales
pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen
directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa
compleja unidad.
7.1.4. Conducta motivada
Todo
comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona
actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las
necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta.
Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente
debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para
poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus
trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.
7.1.5.
Deseo de participación (o de involucramiento)
En
el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las
cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente,
elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan
afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través
del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades
para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio
para la organización.
7.1.6.
Valor de la persona
Cada
trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser
humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su
salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No
puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción.
Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda
persona con la que deba interactuar.
7.2.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
7.2.1. Sistemas sociales
Las
organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores
interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en
otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente
intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente
debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización,
y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.
7.2.2. Interés
mutuo
Las
organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las
personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una
amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer
oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos
organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
7.2.3. Ética
Las
organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito
humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades
de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la
responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la
cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el
marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.
8.
A manera de conclusión
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos
individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación
conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y
conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia
sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También
le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus
roles interpersonales, informativos y decisorios.
Las
habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las
organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al
gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación
gerencial.
Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a
ocupar una posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos
gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las
habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.
Bibliografía
básica
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España.
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Robbins,
S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México:
Pearson Educación.
30.10.05
Autor:
Daniel
Romero Pernalete
Licenciado
en Sociología (UDO)
Master
en Administración (IESA)
Profesor
de la Universidad de Oriente, Venezuela
e-mails:
romeropernalete@gmail.com
romeropernalete@yahoo.es